《教练技术》PPT课件

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1、教练技术开发训练的意义旧式领导是以控制人为基础来加强管理新式领导则是以“栽培”员工为基础，让他们把自己的能力发挥到极致。每个组织都有盲点，每个人都有盲点，训练的威力就在于他能够把这些盲点变成观点。一个组织如果没有把开发训练变成一种生活方式，其管理和业务人员就不可能持续进步。1、训练是一个过程，它可以帮助一个人了解和克服自己的障碍，获得更优秀的表现。她可以扩大受训者和教练本身的视野。2、通过训练可以实现真正的权利下放，培养团队人员的独立性、灵活性和主动性。3、通过训练会不断进步，更加有战斗力。4、

2、通过人员的积极参与，就会自己发生动机，形成强有力的进步的内在驱动力。一、为什么要训练二、组织所处的四种区域1、麻木区：等事情发生的人2、舒适区：以往有效，凭经验做事情。3、恐慌区：可以把人唤醒，提高人的注意力。但恐慌不会带来能量，只会造成压力。4、伸展区：人们会积极投入工作，努力开发自我，他们总是期待做重大的改变，并且会主动采取不同的方式做事。三、训练的成功要素1、示范：教练能以身作则。2、值得信赖：教练必须赢得下属的信赖。3、相互尊重：教练会尊重下属，也会赢得下属的尊重，这是双向的。教练应具备

3、良好的沟通技巧。4、沟通：教练应具备良好的沟通技巧。5、经验/增值能力：教练应具备相关的经验，让训练活动变得更有价值。6、赞美：教练会给予正面的评价。四、两种管理模式1、“上司模式”——通过命令来训练主管管理下属的方式，往往和他当初被管理的方式差不多。主流的管理方式是专家型上司的模式，也就是“我会告诉你怎么解决……”四、两种管理模式2、“教练”模式——通过发问来训练在教练模式下，管理者不是把自己定位为专家，而是定位为“资源”。换言之，前一种模式的角色是上司或专家，后一种模式的角色是教练或资源。教

4、练不要自视为知识的来源，而要把知识和技术当做工具，协助员工发现问题，进而自我训练。多问下属：“你有什么想法？”五、训练反馈的17项金律1、让对方先讲这是开发训练的金科玉律。教练在表达自己的看法之前先请业务人员进行自我评估，不但可以深入了解业务人员的判断和知识，也可以让业务人员为自己的发展负起责任。这样做的另一个理由是，它让教练有机会找出彼此的交集，也让他可以通过“对，就是这一点”、“你忘了说……”或”我的意思是要强调……”等话语来说出别的重点。五、训练反馈的17项金律2、反馈要均衡要包括优点和有

5、待改进之处。正面反馈所带来的学习机会并不次于负面反馈。我们应给予直接而诚实的负面反馈，并以较含蓄的语气表达，称“有待改进之处”而不是“缺点”。3、刚开始时正面反馈要多一些没有人百分百能干，也没有人百分百无能。因此，能不能同时看见别人的长处和短处，取决于提供反馈的人。五、训练反馈的17项金律4、要勇敢难听的话，教练要有勇气说出口。提供反馈，是主管的业务。管理者必须相信这样做的必要性，并且要懂得如何给予明确和平衡的反馈。任何工作上的问题，只要是业务人员可以改善的，你都可以给予反馈。在讨论对方有哪里需

6、要改善时，要称之为“有待改善之处”，不要称之有“缺点”。“有待改善之处”的说法，正好和“持续进步”的观念互相呼应。五、训练反馈的17项金律5、要具体在准备训练和提供反馈之前，花一点时间把特定的事例列举出来，让接受反馈的人能够了解你的用意。反馈内容尽量不要笼统，越明确越好。6、集中力量，各个击破要一次处理20个问题，没有人办得到。如果你没有控制反馈的数量，接受者肯定吃不消，只会觉得负荷过度。每个人都有个饱和点，能吸收和努力的部分就只有那么多。因此，开发式反馈是渐进的，每次针对重点如果只有一个，就可

7、以进行快速训练。你应该找出最迫切的问题，然后好好努力解决。五、训练反馈的17项金律7、把门关上个别的、深入的负面反馈，应该在一对一的会议中进行。在团体场合中，针对个人给予深度的反馈并不恰当；除非该反馈会影响整个团队，而且个人和团队都做好了心理准备，否则不适合给予团队反馈。8、要开诚布公任何一件事，只要和你手边的工作有关，又是当事人可能有办法改进的，就应该提供反馈。教练的职责是帮助下属获得成功，这个成功一旦遭遇任何阻碍，做下属的也有权利知道教练对这些阻碍的看法。五、训练反馈的17项金律9、要及时反

8、馈的提供必须是经常且适时的，要尽量接近事情发生的时间。当事情发生后，除非当事人情绪很糟，需要时间来沉淀一下，否则要尽量在事情发生后立即给予反馈，以避免问题愈发严重。10、不要充当中间人当你的属下和别人产生磨擦时，尽量不要替他出头。最好的策略是教导他直接向对方直达意见。倘若业务人员就是不愿意或没办法向那个让他有意见的人提供反馈，主管或许可以建议进行三方对话，让主管也参与其中。但是要记住，大多数情况下，做主管的只是和下属一同参与，而不是替他代言。五、训练反馈的17项金律11、不要推卸责任开发训练的目