京江学院 企业战略管理

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1、第五章公司战略选择1、第一节稳定发展战略（P50整节理解）2、集中生产单一产品或服务的战略的概念是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。3、纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化战略。4、相关多样化战略的概念指企业进入现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。5、购并的方式掌握选择发展战略，尤其是多样化战略所常采用的发展方式是购并。具体来说有以下几种普通方式：（1)企业A购买企业B的所有股票，企业A继续经

2、营，继承企业B的所有资产和负债，企业B则不再存在。——合并（2）企业A和企业B联合组成第三个企业C，企业A和企业B不再存在。——联合统一（3）企业A购买企业B相当大的一部分（但不是全部）股票，两个企业都继续存在经营，企业A称为母公司，企业B称为子公司。——控股经营（4）企业A购买企业B的资产和负债，企业B不再存在。——收购或兼并6、合资经营概念掌握是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。7、战略联盟概念掌握（166）是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。形式：五种。1.契约性协议2.定牌

3、生产3.特许经营4.互相持股5.合资经营8、防御战略掌握以下3个概念收获战略：是指减少公司在某一特定领域的投资。放弃战略：是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部。清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。9、波斯顿矩阵P172第六章经营单位的竞争战略选择1、低成本战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定：1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产2.了解和分析

4、竞争对手的价值链3.研究价值活动的成本形成机制4.控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势低成本战略的战略利益、风险及误区（P203）2、差异化战略概念掌握：是指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定：1.确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响2.确定买方的购买标准3.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4.制定差异化战略方案5.经验差异化战略的持久性差异化战略的战略利益、风险及误区（P208）1、混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，

5、然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过对买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。2、集中化战略：企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中性战略的战略利益和风险（P212）3、分散型产业：是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果产生重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。4、新兴产业中的竞争战略选择：掌握P216（1）

6、尽快使产业结构成型（2)进入新兴产业的时间的选择7、成熟产业中的竞争战略选择：掌握P217（1）产品结构的调整（2）正确定价（3）改革工艺和革新制造方法（4）选择适当的客户（5）购买廉价资产（6）开发国际市场8、领先战略概念掌握：是指企业利用一个衰退产业的优势，通过面对面的竞争，称为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。坚壁战略：目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求，或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。收获战略：目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至消减广告和研究开发，以及为提高价格

7、或在今后的销售中获利于以往的信誉而最大程度的利用企业现存的一切实力。9、市场领导者战略P223（1）扩大市场需求总量（2）保护市场份额（3）提高市场占有率10、市场挑战者战略P225掌握概念：指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的地位的企业（一）确定挑战目标和挑战对象（二）选择进攻战略五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游记进攻11、市场追随者战略P226(1)紧密追随（2）距离追随（3）选择追随第九章战略与组织结构（理解）第一节与第二节P3161、战略与组织结构的基本关系（钱德勒）组织结构服从于战略，公司战略的改变会导

8、致组织结构的改变，最复杂的组织结构式若干个基本战略组合的产物。2、组织与战略结构的主从关系（P318）3、战略的前导性（先行）企业战略的变化要快于组织结构的变化组织结构的滞后性（后行）组织结构的变化常常要慢于战略的改变4、企业规模对组织结构的影响表