双鱼集团案例分析

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1、双鱼集团案例分析山西财经大学MBA2004年春季集中班团队成员：行鸿鑫　李颖耀　席惠灵　张　莉石玉冰　焦海泳　董启龙　兰康杰闫宏权　董为民　刘　杰　任庆红杨瑞平　李蕊爱　郑晓怀　陈志国案例分析：双鱼集团一、双鱼集团发展历程二、双鱼集团外部环境三、双鱼集团内部环境四、双鱼集团目前的战略及存在的问题五、双鱼集团的应对战略六、需要探讨的几个问题一、双鱼集团发展历程1、起步阶段（1970年代－1991年）1970年代服装业不同晚上到城市的不同地区把低端服装卖给摊主。夜市商店小有起色1986－1991年服装和百货向价格敏感的顾客销售各种物有

2、所值的服装。服装和家庭用品为主的百货店这种模式获得了成功，销售量平稳增长，到了1989年，开始在中国适量自行生产服装。1991年，成为新加坡唐人街地区一家著名的零售店。2、业内扩张阶段（1992年－1993年）1992－1993年服装和百货通过设立新商店来迅速扩展业务。强调流动性和快速性，即“打一枪换一个地方”战略。零售连锁1993年，双鱼转型为一个拥有16家商店、零售店面积共占10万平方英尺的连锁零售商。3、国际多元化扩张阶段（1993年－1996年）1993年9月进入眼镜业，收购王朝公司75%股权，与TTI形成战略联盟。其后接

3、受TTI在陆泰纺织10%有股份转让，进入纺织业。1994年2月起进入零售业，设立大型让利零售店，到1995年共拥有8家零售店1994年9月进入电子元件制造业、运输及租赁业，收购加晶控股。1993年12月，双鱼与中国的五环控股公司合资成立秦岔口资源开发公司，开展双边贸易与投资业务。1994年5月成立陕西捷运公司，进入货物运输业1994年8月进入房地产业，在广西建工业园区，开始了一系列房地产项目，并宣布整个公司向房地产业转型。1995年起收购转向以技术为主的项目。1995年1月与双星公司合资生产PCB，进入鞋业，并购买了马来西亚一个P

4、CB制造厂。1995年8月收购了通用电子设备公司，进行电器电子设备和元件销售。同时购买了泛尔克技术公司30%股权，进入自动印刷机和计算机辅助设备制造业。通过股权互换收购虹管科技30%的股权，进入机械制造和系统集成行业。4、目前的基本情况国家：中国，马来西亚，沙特阿拉伯，新加坡，泰国行业：零售业，百货业，电子制造，眼镜业，运输，宾馆，贸易，家具制造与销售，纺织与电子元件制造，房地产开发，工业园区，交通，光学产品，食品，旅游和娱乐业短短几年，双鱼控股公司迅速从一家小小的新加坡服装店成长为遍及多个国家的跨行业企业集团。二、双鱼集团的外部

5、环境案例给出的资料很不完全，对整个东南亚地区的法律、金融、政治、行业、市场等都没有提到。仅提到了新加坡的零售业，即：1994年起，新加坡零售市场面临大幅度衰退，占高档服装零售市场很高份额的旅游购物业也开始走向低迷。从高档购物区开始，当地旅游业也随之下滑，这种趋势渐渐对服装零售和百货业带来不利影响。1994年，新加坡第一次出现几家大型百货店关闭，零售业的情况不容乐观。三、双鱼集团的内部环境1、由一家零售和服装公司向多元化跨国公司过渡，由家族企业向现代企业过渡2、融资渠道通畅，资金充足3、零售和百货商店经营情况良好4、PTH，即技术业

6、务占总收入的20%，服装生产、批发和零售业务占总收入的42%，房地产和运输业务达到盈亏平衡5、1995年，双鱼的创终人和中坚力量翁振天由于健康原因辞去主席职务，由他的4个弟弟共同管理公司。6、股权多元化：1994年7月，双鱼30%的股权出售给深圳锦田；1994年年底，泛太投资公司购买双鱼可转换债券，并可转换成双鱼18%的股权；1995年1月，双鱼15.2%的股权出售给太平洋饼干投资控股公司。四、双鱼目前的战略及存在的问题（一）目前的战略通过强劲的扩张，实现将家庭企业转变成专业管理的多元化经营企业集团.1、一般竞争战略是成本领先战略

7、2、行业战略是连锁经营3、动态竞争战略是进攻战略4、公司层战略是增长战略，具体包括多元化经营战略，购并战略，战略联盟，国际化战略5、多元化属于极高层次的多元化，各事业部之间没有明显的联系（二）存在和需要解决的问题1、多元化经营战略导致公司的核心竞争力丧失，如何将多种不相关的业务整合并且形成核心竞争力成为关键。2、成本领先战略导致盈利能力不强，如何提高双鱼的盈利能力？3、国际化战略增加大了公司的经营风险，如何化解？4、公司的组织系统难以支持长期利益战略，如何改革？五、双鱼的战略选择1、制定明确的战略目标。认真分析内外部环境，制定符合

8、实际的战略目标。目前双鱼的战略选择进入了两个误区，一是过度多元，二是本末倒置，变成了为了多元化而多元化，为了扩张而扩张。2、调整多元化战略。多元化战略的实施条件，第一就是要有明确的战略目标，目前的双鱼有两个问题：资源配置过于分散，产业选择误导，都要