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时间:2019-06-19
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1、基于全寿命周期成本的房地产企业成本控制手段及重点研究刘喜格李远摘要:利润是企业发展的血液。受到国家宏观调控政策及市场供需关系影响,房地产企业的黄金发展时期早已过去,大部分进入微利阶段,部分房企甚至出现无利、亏损状态。本文应用全寿命周期成本,通过对房地产项目决策、设计、施工、运行阶段成本控制重点分析,结合有效的成本控制手段,对提高房地产成本管理效果和企业持续平稳发展具有重要的现实意义。关键词:利润全寿命周期成本成本控制引言:2014年房地产投资增速显著放缓,销售面积和销售额同比大幅下滑,如何保证利润率成为各房地产企业面临的严峻考验。由于销售收入受到政策、市场等影响巨大,不可控因素太多,所以精细化
2、成本管理成为企业修炼内功、提升利润的重要途径。本文应用全寿命周期理论,通过不同的成本管理套表,将房地产成本管理的不同阶段连成一个整体,全员、全方位、全过程参与成本管理。1全寿命周期理论全寿命周期成本(LCC)也被称为寿命周期费用。LCC最早由美国学者提出,应用于军事领域,后来在英国、日本等发达国家得到了广泛应用进入21世纪后,随着LCC在设备采购中的大量成功应用,国内部分高校学者开始对LCC理论应用于建设项目全过程管理进行研究。建设项目全寿命周期管理是一个系统工程,贯穿于建设项目全过程,并在不同阶段有不同的特点和目标,各阶段的管理环环相连;既具有阶段性,又具有整体性,要求各阶段工作具有良好的持
3、续性;参与主体多,并相互联系、相互制约。房地产项目全寿命周期成本控制按阶段划分为决策、设计、施工、运行四个阶段,根据四个阶段的不同特点,通过不同的成本管理手段进行控制。2决策阶段成本管理手段及控制重点决策阶段对房地产项目的最终成败具有决定性的影响,成本管理人员需根据已完类似项目成本数据,组织设计、财务、营销等相关部门做好新项目前置成本论证工作。依据房地产项目成本科目划分,通过表1数据,计算出销售利润率,供企业决策者决策。编号事项测算部门单位业态1业态2…合计一面积指标 1.1建筑面积技发部万㎡ 1.2可售面积技发部万㎡ 1.2.1销售面积技发部万㎡ 1.2.2自持面
4、积技发部万㎡ 二收入&资产 2.1预计销售收入营销部万元 预计销售均价营销部元/㎡ 2.2资产成本部万元 2.4收入及资产合计[2.1]+[2.2]万元 三成本费用总额 3.1直接成本 万元 3.1.1直接成本建筑面积单方成本 元/㎡ 土地征用及拆迁补偿费用前期部元/㎡ 前期工程成本成本部元/㎡ 建筑安装工程成本成本部元/㎡ 基础设施成本成本部元/㎡ 公共配套设施成本成本部元/㎡ 开发间接成本成本部元/㎡ 土地费用中:土地款投资发展部/成本部万元 契税万元 其他税费
5、投资发展部万元 3.2税金 万元 营业税及附加万元 土地增值税财务部万元 其他税金万元 3.3三项费用 万元 营销费用营销部元/㎡ 管理费用管理部/办公室元/㎡ 财务费用财务部元/㎡ 3.4营业总成本[3.1]+[3.2]+[3.3]万元 四项目毛利(率)测算 4.1毛利总额(含资产)[2.5]-[3.2]-[3.1]万元 4.2 税前销售毛利率(含资产)[4.1]÷[2.5]% 五项目税前利润(率)测算 5.1所得税前利润总额(含资产)[2.4]-[3.4]万元 5.2税前销售利润率(含资产
6、)[5.1]÷[2.4]% 六项目净利润(率)测算 6.1所得税[5.1]×25%万元 6.2净利润(含资产)[5.1]-[6.1]万元 6.3净销售利润率(含资产)[6.2]÷[2.4]% 此阶段控制重点在于:1)根据对项目盈利的预期,土地竞拍价格应在一个可承受的范围内。2)项目定位要清晰,因为预期收入和建安成本的估计均基于清晰的项目定位。3)资本化借款利息的预估。应合理安排资金筹措渠道。在保证项目正常运行的情况下,尽可能降低资金成本。4)表中数据填报应由对应责任部门对项目定位、销售单价、预期收益、市场条件、资本化借款等进行相对准确的判断,经过反复讨论修改后
7、,企业决策者可根据预测表中的销售毛利及净销售利润率判断该项目的盈利指标是否能够达到企业预期目标和发展需要。如果能够满足企业决策者预期目标,则将该盈利指标作为整个项目的基本考核任务,通过有效的成本控制手段保证其实现。1设计阶段成本管理手段及控制重点设计阶段是确保目标利润实现的基础保证,在上阶段已确定的决策阶段利润预测表基础上,由成本部对建安工程费成本指标细化至三级或四级科目,细化后的建安工程费合计值
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