8．战略选择的评价方法和战略选择

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1、《企业战略管理》讲义山大威海分校商学院梁钧8．战略选择的评价方法和战略选择战略制定分析框架图第一阶段：信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE矩阵）竞争态势分析矩阵内部因素分析矩阵（IFE矩阵）第二阶段：匹配阶段SWOT矩阵战略地位与行动波士顿咨询集团矩阵内部－外部因素大战略矩阵评价矩阵（SPACE矩阵）（BCG矩阵）（IE矩阵）第三阶段：决策阶段定量战略计划阶段第一节战略平价的信息输入阶段8．1．1产业分析：外部因素分析矩阵1．外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix），可以帮助战略家归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府素在10～

2、20个之间。因素包括影响企业经营及其所在产业发展的各种外部机会和威胁。首先列举机会，而后给出威胁。要尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数。2．赋予每个因素权重，其数值在0.0（不重要）到1.0（非常重要）之间。权重标志着某个因素对企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会比威胁的权重高，但在威胁很大时可以赋予高的权重。确定恰当的权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有的权重之和加总为必须等于1。3．按照企业现行战略对个关键因素的有效反映程度为每个因素进行评分，范围为1～4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”

3、代表反应为平均水平，“1”代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2的权重则是以产业为基准的。4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5．将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵所包含的关键机会和威胁的数量有多少，一个企业最终得到的总加1《企业战略管理》讲义山大威海分校商学院梁钧权分最高为4分，最低为1分。如果总加权分为4分，则说明该企业的战略有效的利用了外部的机会并回避了外部的威胁，1分则说明企业的现行战略根本没能够做到这样一点。需要强调的是，在EFE矩阵中，列举哪些因素要比给每个因素赋予权重和分值更为

4、重要。表1：EFE分析矩阵——一个实例关键外部因素权重评分加权分数机会1．美加自由贸易协定正在迅速实施0.0830.242．证券市场健康运行0.0620.123．可支配收入每年增长30％0.1110.114．用户更加乐于购买用可生物降解材料包装的商品0.1440.565．新软件可缩短产品的生命周期0.0940.56威胁1．日本对美国关闭很多产品市场0.1020.202．欧盟开征新关税0.1240.483．俄罗斯政局不稳定0.0730.214．联邦和州对商界的支持下降0.1320.265．失业率正在上升0.1010.10总计1.002.64注释：（1）评分表示该公司是否对各种因素作

5、出了有效的反应，4＝反应很好，3＝反应超过平均水平，2＝反应为平均水平，1＝反应很差。（2）总加权分2.64高于平均值2.50。8．1．2竞争态势矩阵竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix，CPM）用于确认企业的主要竞争对手以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争对手的特点的竞争优势和弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数的涵义相同。但是，CPM中的因素包括内部和外部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。EFE与CPM之间存在一些重要区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的会实际的数据，而且可能集中于内部问题；其次，CPM中的因素不像EF

6、E中的那样分为机会与威胁两类；2《企业战略管理》讲义山大威海分校商学院梁钧再次，在CPM中，竞争公司的评分和总加权分可以与被分析公司的相应指标进行比较，这一比较分析可以提供更重要的内部战略信息。表2：竞争态势分析矩阵被分析的公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.8注释：（1）评分值涵义为：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强

7、。（2）竞争者2的总加权分为2.8，说明它是最强的。（3）为例简化，这里只包含五个关键因素。这比实际因素要少得多。8．1．3内部因素分析矩阵（IFE矩阵）IFE矩阵可以总结和发现企业各项职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域检的关系提供了基础，在建立IFE矩阵时需要靠直觉性的判断，因而，具有科学方法的外表就不一定意味着是一种可靠的和万能的技术。步骤如下：1．列出内部分析过程所确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱势两方面。首先列出优势，而后给出弱势。要尽可能