成本管理实效六法

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1、成本管理实效六法照理说，随着企业开发经验的不断丰富，成本管理不应再是一个难题，而且企业都积累了很多心得和行之有效的方法。但鉴于成本管理的重要性和复杂性，成本管理又永远是困扰房地产企业的重大难题之一。在寻求解决方法时，至今仍有一些企业不去分析自己企业的品牌价值、开发理念、项目特点、管理基础和执行力等等，进而找出适宜、有效的改进方法，而是习惯性地去试着了解、借鉴标杆企业的管理方法及流程。这种面对问题、解决问题的方法就像有些小学生写作文，不自我构思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遗憾的是，为了迎合

2、企业这种“走捷径”的心理需求，网上也配合性地出现了诸如“标杆企业成本管理”之类的资料和文章，且不知这类资料和文章或者早已过时，或者空洞无物。最关键的是，因为对成本管理的重视程度不同，标杆企业的成本管理水平未必多么高，甚至还不如一般企业。例如曾备受推崇的某标杆企业，2010年半年报显示，其净利率还不到10%，远远低于行业平均净利率水平。根据兰德咨询的测算，与同质物业相比，这家企业产品售价中品牌附加值也在10%左右。也就是说，如果不依托品牌附加值，其售价可能与成本相当。因为不同企业开发理念不同，所以

3、成本管理理念也不同。例如绿城集团就不太重视成本管理。绿城的核心理念是“真诚、善意、精致、完美”。为了追求产品品质，在绿城内部甚至避讳提及成本控制，成本也不在考核指标范围内。宋卫平经常告诫员工，不要去想成本高低，利润多少是股东的事儿，只要把产品做好就行。企业战略导向不同、品牌价值不同、开发理念不同，学习、借鉴其它企业，特别是标杆企业的成本管理方法是没有多少意义的，至少不如从我做起、自我改进更具实际意义。所以，一个普遍现象是，中小企业通常比一线企业更重视成本管理，而且许多措施也更为实用、有效。例如有

4、一家企业，为了控制石材的采购成本，直接与石材厂签订了长期购销协议。还有一家企业，为了降低营销费用，董事长亲自与报社领导谈判，获得了比低价还要低的版面费。这在一线企业是几乎不可能的。但是，诸多长期积累的心得也好，土办法也罢，是不足以提高成本管理水平的。在市场竞争越来越激烈的大环境下，要想从根本上提高成本管理水平，还要从理念上、方法上和制度保障上“多管齐下”。利润是买来的，不是卖出来的大多数人将房地产的利润理解为“利润＝销售收入－成本费用”，这其实是把利润狭义地理解成了项目利润，因此许多企业甚至咨询

5、机构把成本管理视为了项目成本控制。而事实上，由一个个项目利润所组成的企业利润才是企业关注的重点。如此，利润的公式就变成了“利润＝销售收入?利润率”。这种变换绝不是计算公式的简单转换，而是企业成本管理理念的不同。兹列举两种现象说明。为什么绿城、富力、世茂、万达等企业近年来做了大量酒店等经营性物业？为什么万科、金地等也加入了并不擅长的商业地产市场？大家知道，经营性物业会“吃掉”企业大量的当期利润，而且其本身的投资回报率很低。显然，与项目利润相比，这些企业更看重企业能有一个长期的现金流保障，还可以抵押

6、变现，或者置入上市公司（等于一次性销售）。因此，这些企业秘而不宣的秘密是，他们更注重房地产金融、商业地产和住宅地产业务之间的联动价值。第二，有些企业几乎不关心项目成本高低，例如绿城、星河湾等，却了赚取了大量利润。他们的理念是，只要能造成高品质的房子，就不愁每人买；只要有人买，就不愁赚不到利润。所以，谈及成本管理，应从企业开发理念、产品理念谈起，而绝不是把利润狭义地理解为“利润＝销售收入－成本费用”。以理念的名义探讨成本管理，不至于使企业犯下战略上的方向性错误。成本管理的另一个重要概念是价值工程分

7、析。通俗地说，所谓价值工程分析就是对成本投入和附加值关系的分析。举一个简单的例子。如果通过顾客敏感点分析得出的结论是，要把普通分户门改为高档进口门后，每平方米成本之间25元，但可销售溢价是40元。那么，这个成本增加方案就是可行的。以此类推，并进行适当叠加，就可以分析出成本投入和成本附加值关系。这项工作就是价值工程分析。所以，谈及成本管理，还应该从价值工程谈起，而绝不是把成本管理简单地理解为单向的成本控制。事实上，成本管理是双向分析，寻找、确定平衡点的过程。这个平衡点就是项目的目标成本。在市场经济

8、下，售价并不取决于成本，而是取决于市场。同样的道理，在项目目标成本确定后，利润并不是卖出来的，而是买来的——买地的成本、买材料设备的成本、买广告版面的成本等等，已经决定了项目利润是多少。只有具备这种认识，才会树立“大成本”概念。这种认识，也是成本管理理念的延伸。很多企业，甚至有些咨询机构在解决成本管理问题时，总是简单地从“术”的层面去解决，而不是从“道”的层面是思考，因而缺乏战略高度，是解决不了根本问题的。理念先行，就是“取道”。成本管理理念明确了，“术”就是具体方法问题了。六术：全面、全程、倒