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1、一、简述新型组织结构模式种类：1超事业部制:又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2矩阵制：亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,在增加一种横向的管理系统。是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织,纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;3多维立体组织结构：又称多为组织,立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形
2、成一种全新的管理组织结构模式。优点：a能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦b能够最大限度满足客户的要求c在分权的基础上，能够确保职能目标的实现d使人力资源在多种产品线之间灵活共享e能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要f主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司;缺点：a员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况b员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能c部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权利的平衡d需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，
3、影响决策效率；4模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构;5流程型组织：是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点a以市场为导向b业务流程是以产出（或服务）和
4、顾客为中心，从而提高了组织的运行效率c组织结构的扁平化d流程团队是流程性组织的基本构成单位5为了适应不断变化的市场6网络型组织:亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络。将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体,四种基本类型a内部网络b垂直网络c市场网络d机会网络二、组织职能设计的步骤：1职能分析，根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计2职能调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对
5、企业现存组织的职能结构所进行的调整，调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动，有利于各项职能的执行和落实，并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。三、组织的部门结构设计和方法：1部门纵向结构的设计:包括管理幅度和管理层次的设计,1）管理幅度设计方法：a经验统计法,是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查,以调查所得到的统计数据为依据,结合本企业的具体情况确定其管理幅度;b变量测评法是将影响管理幅度的各种因素
6、作为变量,采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素:a工作的性质,工作的复杂程度越高,变化性越大,管理幅度就小,反之,则越大;b人员素质状况,如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力,管理幅度可以适当加大,反之，必须降低管理幅度,如果下级接受过良好训练,能独立完成工作任务,管理幅度可以增大,反之,应降低幅度;c管理业务标准化程度,标准化程度越高,管理幅度可越大,反之,则越小;d授权的程度:对于善于分权的领导者,可设置较宽的管理幅度,对于善于集权的领导，管理幅度应窄;e管理信息系统的先进程度，管理信息程度越先进,则管理幅度
7、可加大，反之，则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有影响，在进行部门设计时一定要加以重视2）管理层次设计方法a按照企业纵向职能分工，确定企业的管理层次,一般管理层次分为上、中、下三层,每个层次都应有明确的分工b有效地管理幅度与管理层次成反比,在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次C选择具体的管理层次d对个别管理层次作出调整,影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据；2部门的横向结构设计方法1）从企业总体结构来看,可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法;2）按照不同对象和标志,可分为按人数划分法、按时序
8、划分法、按产品划分法、按地区划分法、按
