管理文摘n则：道理背后有道理

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1、道理背后有道理----Q企业管理调查之五　　为什么你的库存比别人高？　　现象：　　2011年，销量在行业数一数二的Q企业主流产品出厂价2050元，比竞争对手高出400元左右，感觉市场拓展存在困难。Q企业同样产品出厂价降至1850元，但竞争对手基本此时已降至1300元。价格差进一步加大，Q企业被挤出三甲，市场占有率在全国仅排名第七，销售陷入困境。　　库存过大揭开成本居高不下的冰山一角。2.5亿的年销售额竟平均占压了近7000万的库存资金。其中原材料2150万，成品1000万，半成品3000多万，另外还包含直销分公司660万

2、的托管库存。这一数字比四年间上涨了近一倍。一方面库存降不下来，另一方面在银行还要贷款，利息支出每年数百万，按销售14万台产品计算，仅库存一项的利息就使产品每台增加了40元成本。　　采购人员负责原材料，他们多备一定批量似乎无可厚非。不锈钢、紫铜等材料不断上涨，不早买来怎么行？生产和营销人员负责成品，几十种型号的产品，代理商来提货提不到可不行，1000万的存货不算多呀。半成品由几大生产部门共管，由于是分拆包装，产品的几个关键组成部分有的进度快一点，就形成长板效应，半成品积压的出现也不足为怪。看来谁都没大错误，但在销售没涨的情

3、况下，这库存怎么越涨越高呢？　　道理：　　每个部门都在下意识地逃避自己的责任，形成了企业内部大量的三不管地带。博弈学中的“哈丁公用地”原则指出，如果公共资源不加以条件限制，会造成竭泽而渔的效果。对物流采购而言，如果生产的原材料供应不上那是滔天大罪，但如果供应多了只占压了企业一部分财务资金现金流，那错误就小多了，而且从价格上还多少会便宜一点，这还没准是功劳呢。对于生产部门，也有两害相较权其轻的考虑，供不上货是大事，卖不出去却不是我的错，所以加班加点地生产滞销产品，导致财务指标继续恶化。由于不了解一线信息，他们很多时候根本不

4、知道什么型号正在滞销、将要滞销。营销部门主要考核看业绩，有没有月度订单、订单准确与否公司又没限制，严格向生产下月度订单会束缚自己的手脚，既然不考核，何苦不把责任向后推？到时候要不到货，告状就是了，老板又不骂我。　　而从公司层面看，每次处理库存都于心不忍，不降价卖不出去，降价了，财务报表上就有损失。那就少降点吧，结果是没处理多少，大部分还压在那里。几年下来，当然滴水穿石财务指标难看，聚沙成塔库存总量攀升。　　背后道理：　　扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。企业管理的指挥捧不挥舞，期望每个员工或是部门自发地做出有利企业、但违反自身

5、利益的行动是不现实的。企业是不同利益的结合体，每个人都是怀着个人目的来到企业的，要让他们有大局观念，就必须把目标分解成一个个行为，让做这种行为的人得到好处，不做这种行为的人吃到大亏。　　“JIT”生产在管理基础薄弱的企业是行不通的。财务的现金流或是贷款利息支出，在Q企业是公用的，除了老板没有人负责。在这件事情上，老板与各部门领导没有形成利益共同体，即不是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，“吹皱一池春水，干卿底事？”，库存小了，无人念我之功；库存大了，无人怨我之过。各部门都这样想，当然怎么方便怎么来。老板的主要管理任务，归根结

6、底只是一条，这就是理顺所有人的利益，让他们都站在企业利益的同一方向上，只要在企业利益和个人利益、部门利益中间加上一个链接，把这两种既互相冲突又互相促进的关系统一起来，渠成则水自然到，至于水该如何流，也许都变成了不太重要的枝节问题。　　解决方式：建立内部财务指标分解体系，使之与部门甚至个人息息相关。原材料积压一天有一天的分摊费用，计入采购成本。有台湾首富之称的鸿海企业郭台铭按照这种方式，甚至能形成“负库存”，几千亿的销售，原材料积压的情况几乎为零。生产部门允许几天的短期占库，超期时间同样计费，不但要有仓储费还要有财务费和处

7、理打折的费用分摊。半成品一律计费，各工序正常生产时间暂免予计费。营销部门未按订单要求时间订货，一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失，按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标，扣减其预算费用。大道理：　　A、策略问题。老板心里有本帐，手下几员大将谁功谁过大致不会离谱。但这帐有时是混乱的，当评价一个人或部门有十几项大大小小的指标时，很容易就乱了套。那么，功是功、过是过，采购价低了是功，原材料积压了是过。好记性不如烂笔头，把印象分改成指标分是必要的。把复杂的问题量化后拿数字说话，会清晰很多，而且也并没有想像中的那么难。　　

8、B、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的，所有的关键财务指标要分解为部门指标，再进一步形成内部运营的措施，再进一步促进这些措施的实施与提高，找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺，使很多企业顾头难顾脚，按倒葫芦起了瓢。改变这种局面，是必须站在全局上加以通盘考虑的