深圳华为公司战略及组织管理分析

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1、深圳华为公司战略及组织管理分析本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理华为公司具体战略华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。丰富人们的沟通和生活改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO电信网络全IP融合业务支持敏捷全球服务协同快速专业终端伙伴定制价值基于客户需求持续创新，合作共赢电信网络：全IP融合网络

2、、业务支持、敏捷、云计算经历过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。•全球服务：协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（VTO）。•终端：伙伴、定制、价值我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化中端的需求，通过

3、提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新、合作共赢为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态

4、坏境。一、波特五力模型分析产业竞争五种力量产业竞争客户供货商新竞争者的进入替代品竞争者客户议价力量供货商议价力量新竞争者的威胁替代品的威胁华为公司五种力量的具体分析（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。（二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能

5、力较低。（三）、替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗

6、拉、阿尔卡特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。战略选择通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额，打压对手。二、SWOT分析（一）、S分析：1、研究开发：1.1，2010年华为继续加大研发投入，年度研

7、发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。1.2，截止2010年12月31日，华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国大陆劳动

8、力价格低廉