管理层培训之执行力

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1、管理层培训之执行力前言如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层是什么？中层在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要问题。企业中层干部的执行力内训就是通过中层这个支点来打造公司团队执行力。我们来共享什么是执行?什么是执行人才?及执行误区中层如何做好自己的执行中层对下属的执行化管理工具打造企业执行文化建立强有力的独立执行系统执行的定义?执行不只是

2、那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”您必须要记住三个要点:执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。执行是企业领导者的主要工作。执行应当是一个组织文化中的核心元素.执行原理：结果第一，理由第二执行就是要结果：一个差的结果也比没有结果强战略对执行有什么用？——战略是因果关系,执行是果因关系什么样的人是执行人才信守承诺结果

3、导向永不言败中层管理的七大执行错误追求完美考核A，奖励B眼睛里只有明星员工到处是重点乐观速效不放弃任何机会迷信创新追求完美我曾经为得不到100而放弃,结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！案例与方法：发明了复印机的施乐公司，如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。考核A，奖励B我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了专做表面文章的人。案例与方法：IBM为什么在20世纪90年代初连续亏损3年？www.3722.cn中国最大的资料库下载眼睛里只有明星员工如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境

4、”。以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长案例与方法：惠普李汉生空降方正后，为什么失败？到处是重点“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况乐观速效那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜；获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例与方法：越战中，美国海军上将是如何活出来的？不放弃任何机会如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”——柳传志案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业迷信创新创新从本质上来说是一个赌

5、注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战世界优秀公司的七大执行纲领（1）危机是创造出来的要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”（张瑞敏）案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。（2）行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”（韦尔奇）案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力。凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也

6、可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”（哥伦布）案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。"（IBM总裁郭士纳）案例与方法：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。"（DELL总裁戴尔）案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM，成为全球计算机老大？备忘录我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会

7、写。（宝洁CEO雷富礼）案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？亲自作出表率没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。怎么执行？招待的“三讲四化”方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机。案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战，方正为什么衰落？四化：1、把复杂的过程简单化；2、把简单化的东西量化；3、把量化的因素流程化；4、把流程化的因素框架化。案例与方法：韦尔奇如何管理收购的

8、NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一家新店？广东企业为什么落后于江浙cic中层如何做好自己的执行？中层的放大镜原理：第一,找准位置第二,聚焦目标第三,超越期望找准位置从乘客到司机——对目的地负责，对全车人生命负责！乘客永远不会自动变成司机——?没有拼命的环境和机制，人为什么要拼命？当人处于既得利益状态时，80%的忠臣会变得毫无斗志。聚焦目标