资本猎手之间博弈

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1、雷士照明：：资本猎手之间的博弈：资本猎手之间的博弈雷士照明的三位创始人股东—吴长江、杜刚、胡永宏—曾经被称之为“雷士三剑客”，后来三人因不可调和的矛盾导致雷士分家：杜刚和胡永宏各拿8000万离开雷士，吴长江独守企业。这已是人所共知的往事了。而当时，雷士账面上也不过略多于一个亿的现金，连支付股东退出的补偿都不够，更不要说维持企业的经营了。股东撤资之后，吴长江形容当时的状况是“度日如年”、“如坐针毡”。如今，大家只知道吴长江已经跨过了这个危机，但是对于这段往事的诸多细节，并不太了解。比如：企业的资金因股东退出而被“抽干”之后，吴长江面临的是怎样

2、的窘境？他引进资本为企业“补血”时，经历了怎样的与资本的博弈？资本又是怎样利用雷士的窘境而压低入股价码的？随着雷士的上市，更多信息公开，我们得以追溯吴长江那段时间和资本方的博弈细节。三位原始股东起纠纷股份变1.6亿元债务1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的

3、速度增长。随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的心态开始悄然转变，裂痕随即产生。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去

4、公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。吴长江说，那时几乎每个月股东都要分红。而分红之时，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方

5、案。时任摩根士丹利董事总经理的刘海峰曾经和吴长江有过深度接触，并有意投资，后来在尽职调查时发现股东问题是潜在的“地雷”。虽然刘海峰最终未投资雷士，但是给了吴长江一个忠告：要想获得私募融资，前提是必须解决好股东纠纷问题。听了刘海峰的忠告，吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。吴长江曾公开表示：“客观讲，雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要解决，早解决要比晚解决好。”他当时采取了一个“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个股东是“玩不转”这家企业的。他向胡、杜两位股东提出，他出让自己所有的股份给胡、杜，分走8000万现金并彻

6、底离开企业。胡、杜欣然同意，随即签署协议。然而，吴长江离开不到一周，即遭遇雷士全体经销商的“倒戈”，要求吴长江重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元彻底离开企业。这一“赌局”吴长江最终赢了，而且代价低于预期，如果不是吴长江“以退为进”的策略，要想两股东顺利离开，只怕付出的代价远不止1.6亿元。股东问题是妥善解决了，但是雷士账上并没有足够支付股东款的现金。最终达成的折中方案是，两位股东先各拿5000万，剩余款项半年内付清。在兑现了一个亿的股东款之后，雷士账上几乎变成“空壳”，接下来的资金问题才是吴长江真正的挑战。据他自己说，从2005年底到

7、2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找钱”，其他的一概不管。面对空空如也的公司账户他心里发虚，但在员工面前还是不得不故作镇定。2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部。他把情况向柳传志和盘托出，希望这位“企业教父”级的人物能帮他渡过难关。柳传志甚为欣赏这位后辈企业家的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士入股，但是考虑到联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火。“最后他向朋友借了200万美元给我用，我很感谢柳传志”，吴长江表示。经柳传志介绍，一位与联想控股有合作的低调广东女富豪叶志如，通过其私人拥有的BVI（维京群岛）离岸公

8、司“正日”，借了200万美元给雷士，借款期限为半年。与此同时，吴长江也在等待联想投资的决策程序，他期待着联想能给他进行更大额的股权投资。除了向柳传志求救，吴长江还几乎尝试了所有可