浅谈员工的绩效考核KPI

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1、浅谈员工的绩效考核KPI来源：中人网chalicewang在写这篇心得文章之前，我跟各位HR先进、同业一样纠结着。因为HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧，复杂的系统工具，同时又要与老板讨论并提供绩效考核的分案决策，通常老板一句：『这样的方式有什麽好处跟风险』，就够让HR主管们脑袋发热。目前关於绩效考核的理论、实践案例、专家说法等等文章，在网路上有如长江黄河，笔者就不再逐一介绍。如众所周知，绩效考核方式有很多方法与工具，但是这些方法与工具几乎都是源自於西方国家，因为风俗民情、职场伦理、生活素质、教育文化太多的差异，现今中国引用的绩效考核工具，几乎都被

2、CEO以及高管们充分且不削的质疑。主要的原因是因为目前国内众多企业，仍然处於『多变转型』、『发展快速』的阶段，相较於大型外资企业的成熟稳定，是会有一定的差异。毕竟处於中国区域内的企业，面对於全球化的市场同时，仍然是以『科技加工』、『批量制造』的营运模式。但是随着世界经济逐渐扩大的影响力之下，中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变，更必须具备弹性与多变的机制。这样的变化相对加大了HR主管在选择绩效考核模式的难度。因为企业短暂且不定时的营运策略转变，容易形成组织设计与岗位编制未能充分梳理，并且即时性实施人力配置、分工合理化，而相对形成了各个层级与专业体系

3、模糊的工作职能。到底有没有适合中国现今企业与职场文化的绩效考核方式呢？我认为应该是没有，但是如果能够透过企业营运模式的分析，加上组织分工的特性，HR仍然可以筛选出『可用但不全面』的方式。其中被运用比较广泛的工具就是KPI（KeyPerformanceIndication）。一、企业特色与绩效考核瓶颈无论企业将会引用哪种方式实施校考核，HR主管首先要明白的是中国职场的文化与管理思考的模式。㈠而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景，其中最明显的差异现象是；中国长久以来的『体制化』。因而这个现象所产生的『官与民』、『富与贫』的阶级差异，是目前甚至未来都

4、几乎无法改变的事实与结果。这样的背景文化，着实让HR主管畏缩不前。主要原因是各级主管的『衙门官威』形成了企业的『管理权威』，自然吹风成员工对於主管的追捧。如果主管们有了这个『人情包袱』，绩效考核自然成了管理手段中的『烫手山芋』，避之不及还哪来的执行效率呢？经典的西方国家职场案例，如『开会吵架，下班酒吧』、『室内翻桌，出门握手』、『家属不进办公门』、『百万奖金VS抱纸箱滚蛋』、『辅导恳谈是主管的日常工作』等等，这种观念与文化在中国终究是比较难以被实现的。㈡很多HR的主管、同业表示自己的企业里，几乎是没有绩效考核机制的。其实说没有也不恰当，因为员工的绩效好

5、坏都在於主管的『良心裁判』以及对於员工日常工作中的『直观评价』。造成此类结果的原因很多，我试着归纳简述三个重点：1.很多企业的中高阶主管并不习惯、不熟悉绩效考核的工具与方法，随之心生排斥。2.HR主管所规划设计的考核流程，未能『化繁为简』，徒增考核工作的难度。3.资讯系统化的程度不足，无法提昇绩效考核的作业精确度与有效度，形成数据空泛，诚信丧失。二、绩效考核必须明白的道理目前很多企业几乎都以『KPI』作为员工考核的工具，但是很多企业的HR可能还存在着这样的误解：以为工作说明书里头的『完成事项』、『工作职责』就是KPI，但其实并不是。只能称之为『工作指标

6、』。因为每一个职务岗位，对於组织功能与效益而言，都同样有多少程度的重要性，此重要性可以称之为『关键绩效』。HR也以这麽理解所谓『关键绩效』的逻辑：如果拿开这个岗位的关键性工作项目，就没有了关键绩效，所以该职务岗位也就没有存在组织中的价值。所以：其一、并非所有写在工作/职位说明书里头的工作事项都需要拿出来考核。其二、先厘清这个职位/岗位的工作核心价值，并对应出该工作核心的指标数据与频率周期。其三、找出要考核关键绩效项目的挑战成长线，规划每年成长率。其四、绩效考核要做的好，至少必须达成以下条件：1.各职类考核的层级以及对象（岗位与职务），都能清晰自己应该要

7、做到的『工作标把』与『目标底线』。最忌讳以『部门』为考核单位，把主管跟多数的低阶职员一起列入评比群组内，因为主管与低阶员工的『工作标把』与『目标底线』是不同的，最终的结果将会导致『主管前、员工後』的不公平现象。2.主管们必须认同『乌鸦群里有凤凰、凤凰堆里有乌鸦』的绝对值逻辑。不然主管们是不乐意也不会去当黑脸的。绩效考核就是员工的成绩单，肯定会产生排名先後顺序。HR主管应该要能评断用人主管是否能遵循此一规则，如果有主管盲目将员工的绩效都放在相同的水平线上，HR主管必须提出异议并且反向考核该主管的工作诚信。3.并不是所有职类层级都适合相同的考核工具，应该考

8、量到该职务的组织重要程度与责任幅度。其实HR主管可以考虑采用『鸡尾酒式』的方法来思考规划。可别