索尼由兴盛转为衰败

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1、索尼的由盛转衰适应国际营销环境的反面教材鼎盛时的索尼成立于1946年的索尼至今已有60多年的历史。在这60年中，它的创始人盛田昭夫与井深大将索尼从一个仅仅有二十多民员工，资产只有19万日元的小型公司发展成为先进全球知名、具有里程碑一亿的高科技制造业企业，这其中最重要的一点就是，索尼有着清晰而明确的国际市场目标和战略。盛田昭夫当索尼刚刚成立时，它的产品属于所谓的劣等品行列，整体粗语伪造、仿造、欺骗客户的水平。后来，井伸大和盛田昭夫认清了国际形势，认为索尼应该通过不断进取来服务世界，进而成为未知世界的探索者，因此决定走高科技路线。在公司创建初期，盛田昭夫和井伸大对自身产品有着极高的要求。他们

2、要求公司能够不断地开发出新产品，对公司的要求是3——6个月就必须推出能够震惊世界的新产品，没有新产品就无法存活。因而，员工都被要求“创意第一”，整个公司充满了创造力。鼎盛时的索尼井深大一直以来，井伸大强调索尼应抱着“不拘泥于现有技术，独立研究、开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的信念，因而，索尼创造了无数个第一：1957年推出全球第一款便携式晶体管收音机1960年推出全球第一台晶体管电视1979年推出全球第一部随身听1984年推出全球第一部光盘随声听鼎盛时的索尼这些产品，都产生于别人还未想到之前，是前所未有的、真正触动消费者心弦的产品。对索尼而言，它的成功秘诀就是

3、能将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上货架。鼎盛时的索尼开始衰败索尼求新、创异的理念的确为企业带来了辉煌的过去。然而，在科技高度发达的今天，要发明新的产品已经是一件非常不容易的事情，而且现在家用个人电子消费品的技术方面已经日益成熟，如果再用老的一套思想就会陷入误区，而事实证明也是如此。开发的产品未能迎合市场需求索尼把大量大资金投放在产品的研发上，并未关注国际市场的动向。它过去的辉煌另它十分偏重于自身产品的开发，未能考虑客户的需求。在2010年10月成立的索尼—爱立信，是由索尼和爱立信两家公司合并成的一家手机公司。可是，由于索尼对自己产品的过度自信，过高地估计例如其商标在市场上受欢迎的程度，

4、并没有有效地堆新品牌进行投资，反而过分注重产品功能的开发。事实上，2001年全球手机销售量第一次下跌，索尼的对手诺基亚已经占有了35%的市场，而索尼却选择在困难的时候进入市场。合并前，索尼和爱立信分别有2%和*的市场占有率，合并后，只剩下5.5%，整体变现反而不如从前了。开发的产品未能迎合市场需求2011年2月中国手机市场主流品牌产品数量对比比竞争对手慢半拍索尼对自己产品市场过度自信，因而只把焦点放在本身市场上，并未留意其他新兴市场的发展潜力。当这些市场饱和了，索尼才插一脚，事后进行补救。索尼由于在阴极射线显像管市场上有辉煌的成就，因而不大愿意参与液晶显示器业务。结果，由于市场环境的改变

5、，它最后才被迫与三星合作发展液晶显示器，这首先导致索尼失去了数年能在液晶显示器上获得的赢利。其次，由于迟延了数年的发展时间，索尼在技术上也落后于同行，这导致索尼生产液晶显示器产品的成本比其随手高，令营运边际利润下跌。错误估计市场需求，失去核心技术1998年，索尼的领导人出井伸之认为在网络时代硬件失去了一贯价值，重要的是内容。于是，索尼的战略发生了变化——放弃了核心的电子业务，转而进攻内容业务。但实际情况是，索尼走上这个方向后就非常不济。错误估计市场需求，失去核心技术那几年电视机技术高速发展，市场更是高速增长。值得一提的是，索尼的阴极射线显像管在1996年时市场占有率排世界第二，曾为索尼带

6、来不少利润。到了20世纪90年代末，出现了新的电视技术，如液晶显示器及等离子电视，这些渐渐发展成市场主流。到了2004年，液晶显示器的市场占有率与传统阴极射线显像管的比例是53：47，而等离子电视则成为大尺寸电视的主流。赢利能力降低因为出井伸之的战略，索尼完全失去了液晶显示屏和等离子电视的市场，在这两个市场的全球出货厂商都找不到索尼的踪影。失去了核心技术，导致索尼生产成本比其他企业高，影响了其赢利能力。拿三星、飞利浦、松下与索尼做比较。有数据显示，索尼的营运边际利润一直处于很低的水平（低于5%），三星的营运边际利润在近年来一直处于近20%的水平，而飞利浦的营运边际利润也一直比索尼高。就算

7、只与同为日本企业的松下比较，索尼的营运边际利润在那几年也只是松下的一半。向竞争对手买入技术由于失去了核心技术，而液晶显示器核心技术要在数码相机、手提电脑等产品中使用，索尼只能向竞争对手——三星，买入技术。在这种境况中索尼，在激烈的市场竞争中，必然会令竞争对手群起而攻之。索尼的处境是：在等离子电视的市场上，已经没有了索尼的份额。曾经在CRT显示器方面十分活跃的索尼，在液晶显示器市场上夜没有一席之地。由于失去核心技术，所以获取技术的成本