北京祥龙博瑞集团防范人才流失对策研究

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1、北京祥龙博瑞集团防范人才流失对策研究作者：liujie9444     【摘要】：    2010年12月23日，北京市政府出台了《北京市小客车数量调控暂行规定》，这一规定的出台后，一方面抑制了北京市机动车数量的过快增长，另一方面也直接影响北京的汽车销售市场，新机动车的销售数量较限购之前大幅减少。与此同时，随着用车成本的增大以及交通管制政策调控因素带来的影响，汽车的使用频率降低，汽车保养延长，维修频率减少，进厂维修次数减少......这些现象的出现使2010年之后的汽车服务贸易市场环境发生了很大的变化，也给汽车服务贸易人才市场带来一连串的、长期的连锁影响。优秀的汽

2、车营销服务中、高级管理人才、汽车销售人才和高级技术人才成为汽车人才市场的稀缺资源，汽车经销商、4S店之间对于人才资源的拼抢也变得白热化，使用各种方法、通过各种渠道聚拢人才，造成一些企业人才流失现象严重，也为行业的管理者和人力资源工作者提出了一个新的课题。    本文的研究对象北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司（为了便于叙述，以下简称“北京祥龙博瑞集团”或“集团”）是一家有着60余年历史的国有汽车服务贸易企业，面对严峻的市场环境，北京祥龙博瑞集团一直在探索防止人才流失的对策，在某些做法和措施上已取得了一定效果。本文以人才流失理论和人力资源管理理论为指导，通过大量理

3、论和实证分析，从社会宏观因素、企业自身因素和人才个人因素寻找人才流失的主要原因。    北京祥龙博瑞集团遇到的人才流失问题，在行业内存在一定的共性，本文尝试分析北京祥龙博瑞集团在防止人才流失上的一些做法，以求探寻汽车服务贸易行业防范人才流失的有效对策。    【关键词】：国有汽车服务贸易企业人才流失人力资源管理    【正文】：    一、北京祥龙博瑞集团人才流失现状    （一）北京祥龙博瑞集团简介    北京祥龙博瑞集团的前身北京市汽车修理公司成立于1952年，是北京市政府建立的第一家国营汽车修理企业。历史上曾为首都研制了第一辆无轨电车、第一辆公共汽车、第一辆

4、130卡车、第一辆铰接式公共汽车、第一辆400吨重型牵引车，为建国初期首都交通事业做出了贡献。1999年，北京市汽车修理公司在北京建立了第一家“四位一体”模式的汽车专卖店，率先开启了首都汽车4S店经营模式的先河。    2010年，北京市汽车修理公司与其他几家汽车服务企业经过整合重组，成立北京祥龙博瑞集团。集团现有从业人员4537人，下属15个分公司、直属子公司，拥有34家汽车4S店，经营30余个中外汽车品牌，是北京规模最大的汽车服务集团。    （二）北京祥龙博瑞集团人力资源管理情况    1.北京祥龙博瑞集团的组织机构设置    北京祥龙博瑞集团实行集团公司、

5、分公司（或直属子公司）、4S店三级管理模式。见图1。    2.人力资源相关职能部门设立情况    北京祥龙博瑞集团成立之前，北京市汽车修理公司由劳动人事处负责公司的员工的工作调配、工资、劳动纪律、员工福利、社会保险等，党委组织部负责干部和党员的管理，宣传教育部负责员工教育培训管理。    2005年，北京市汽车修理公司成立总工程师办公室，负责汽车维修工、材料工、服务顾问的技术培训、教材制定和年度岗位定级考核。    2006年，党委组织部、党委办公室、纪委、团委职能合并，成立党委工作部，负责干部和党员的培训、管理、考评。    北京祥龙博瑞集团成立后，劳动人事处

6、改组成立人力资源部，员工教育培训管理职能划归人力资源部。宣传教育部改组成立党委宣传部，不再负责教育管理工作。        图32008-2012年流失人员岗位（工种）结构分布图    2.流失人才流向    从北京祥龙博瑞集团流失人才流向来看，主要流向了其他私营4S店。2008-2012年，集团离职的1359人来看，有82.9%流向了私营4S店，其次是汽车周边行业（保险公司、汽保设备、汽车美容、汽车租赁等）或主机厂培训部门，分别占11.2%和4.1%。        图42008-2012年流失人员流向分布图    （四）人才流失为企业带来的影响    1.对人

7、工成本的影响    人才流失后，企业为了工作需要，重新招聘新人，培养人才和技术骨干，增加了人才重置成本。按照人力资源更替成本测量模型（图），员工流失成本即职位更替成本，是指员工自愿或非资源终止与企业的劳动关系，以及企业在替换该员工的过程中所发生的一系列直接或间接的费用。员工从招聘、培训到离职所发生的直接和间接成本，一般高于原来损失的人才成本。根据美国劳工部的统计，若换一名普通员工的成本约占全年员工工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本，要相当于其全年工资收入的1.5倍。[1]    图5对人力资源更替成本的测量模

8、型