技术部门绩效考核访谈

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1、Q交谈中请勿轻信汇款、中奖信息，勿轻易拨打陌生电话。12:31:48各位群友大家好，非常高兴今天能够和大家探讨一下研发绩效管理方面的东西。12:31:53先简单介绍一下我口己，我叫余波，来自5173,12:32:48我刚刚加入公司时，技术团队只有二三十人，随着公司的成长，目而技术团队已经扩张到两百多人。团队从小到大的过程，是不断克服各种问题的过程，在这个过程中我们积累了一点心得，今天和大家探讨的内容就是其中一部分：互联网技术团队的绩效管理。12:33:52今犬的话题分为几个部分：1、绩效考核的诉求2、绩效的来源3、互联网研发团队绩效方案设计4、考核结果的应用5、集中问

2、答12:34:24在我分享的过程屮，各位有可能会产生一些问题，为了保证整个分享的流畅，建议各位先找个地方记下來，我们在后面时间來集中互动，谢谢各位。12:34:50那我们开始吧，12:35:07在做绩效考核之前，我们要问自己一个问题：我们做绩效考核是为了什么呢？12:35:35我的答案是：为了识别团队的产能分布，以便在分布的基础上实施针对性的管理策略。12:36:00假如我们是在打仗的话，那么这个绩效考核就是为了收集一线情报，有了情报的支持，我们就会比较有方向，而不是凭直觉、拍脑袋。12:36:31所以，如呆一个绩效考核办法，不能把杰岀的10%和需改进的5%分辨岀来，

3、无论方案本身多么豪华，也是失败的。12:36:47这两端的部分，往往是我们管理工作的重点。12:37:22这10%的优秀分子，是火车头，是驱动力，他们能够基于现状，创造解决问题的方法，然后让85%的人使用它们的方法来产生更好的绩效。这10%的人，某种程度上决定了团队的未来。12:37:56后而5%的人，往往是产能的黑洞，这些人占用资源不说，往往还是抱怨、委屈和无能之集大成者，这些人如同病毒，口己所产生的价值有限不说，还有可能严重干扰别人，因为往往那些怪怪的味道，都是从这些人身上散发出来的。12:39:40当然被考核者，往往是比较不希望口己被揪出來的放在阳光下烤的。在我

4、们制定绩效考核方案的过程屮，曾经多次调研走访一线工程师，他们冇一个普遍的声音,就是希望最终的结果是一片和谐，要么大家都是50分，要么大家都是90分。12:40:27那么，如果真按照他们的意愿來操作，我敢打赌，我们将慢慢失去那杰出的10%,然后我们怎么可能在杰出人才越來越少的情况卜•攻城略地呢？12:40:59说到这里，我们述要认识到一个事实，平凡的大多数（85%?）是屮坚力量，他们冇稳定的绩效产出，而11不容易跳槽，容易跳槽的是那10%的人，还冇5%容易被跳槽的人。12:41:40接下来，我们谈谈绩效的来源。12:42:22有一个基本观点，团队很小的时候靠的是个人能力

5、，种了选手，以一挡十那种；当团队达到一定规模的时候，种子选手的作用已经不是十分明显，屮竖力量是“平庸的大多数”，这个时候流程的作用会非常明显，用流程来产生规模效应，同时用流程来规避对种子选手的过分依赖，降低绩效风险（种子选人是最不稳定的人群）；12:43:26以上三个阶段，是一种大概的划分，其实在任何一个规模下，三个维度都是互相补充的：人、流程、文化。所以，我们所有的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力。12:44:03人，流程和文化,我们逐个BalaBalaooooo12:44:40首先人的方面，个人能力很容易理解，当然是越强越好，当然要在人力成木的限制条件下。除

6、此此外，还冇一个东西很重要，那就是合适的组织结构（单元），我们每个项目组有一名项目经理带三四名工程师，我们发现这是一个非常糟巧的配比，组员的效率容易挖掘，管理成本比较低，I■办同高效。12:45:24所以，后期虽然整个团队规模不断变大，但也都是基于这样的项口单元，通过细胞分裂的方式來扩展的。这种在业务推动下的自然分裂是非常经济和现实的。12:45:59基于项目类型的同质分裂，分裂出来的项目组的工作内容（项目类型）大同小异。与此同时，随着I才I队规模的不断扩大，分工越来越精细，还会有新的工种出现,新工种会专注于某一细分基础模块的工作，这是一种异质分裂，典型的新工种是架构

7、师。12:46:46I才I队规模很小的时候，设置专职架构师是件满奢侈的事情，项目经理往往是以一当十的用的，如果有一件事情不知道该给谁做，通常都是由项口经理兼的。12:47:14当系统规模越來越大的时候，着眼于全局的架构设计，再由项冃经理兼做几乎是不可能胜任的，这个时候就必须依赖专职的架构人才，成立架构师团队。12:47:43架构师团队和项口团队的关注点是有很大不同的，前者我们称为创新线，更多关注创造力，后者称为项目线，关注项目吞叶。针对这两条线，我们设置不同的绩效管理办法，用不同的指标进行绩效跟踪。12:48:04组织结构问题解决了，我们相当于把一台