正确的思考是为了更好的行动

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1、正确的思考是为了更好的行动一一从生产效率谈起生产率低下的的表像原因（一）一一从生产车间中体现的原因人员的问题：问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散……总之表现为“不会做或不愿做”。工装设备问题：问题集中表现在工装设备的设计规划、选用配置不够细致，工装设备结构与产品结构的吻合性不够，自然导致工装设备的适用性降低；设备的正常维护保养不善导致故障率高，工作重心颠覆为维修而不是保养预防，再加之有限的维修效率，必然会导致设备停停打打，调度利舟不够合理等均导致设备的利用率低。现场物流问题：仓库与收发沟通衔接不

2、够好，导致配料效率低；收发对生产开货与中途生产配合度不高，导致等待窝工，物料整理不好标识不清，导致停工翻找。工艺问题：开货准备不足，工序设计未结合产品、设备、夹具、人员等进行潜心研究，工序瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质标准不明确，经验错误未加预防而重犯，成功经验未能总结与推广……这些现像不但导致没有生产效率，同吋可能导致错误作业。空间场所规划问题：现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行；工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费吋费力。二、生产效率低下的表像原因（二）一一在生产管理过程中体现的原因计划问

3、题：出货计划f生产计划f物料进度计划/外协进度计划f作业计划间缺乏有效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打打，并进一步导致骨牌效应；作业准备与前置工作缺乏充分的准备；作业按排缺乏（或因缺乏公正性导致缺乏）合理性,让整个生产单位的衔接性、平衡性遭到破坏，使工作衔接不紧奏；人员安排与运用率低，每天很多无工序人员；生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落实，也无法有效的补救调整。运作问题：运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为

4、的给生产运作效率带来障碍。工作方法与习惯问题：未能在工作中摸索、总结经验来提升自已，未能形成一套有效率（比如：工作优先级原理、报备管理、抗干挠管理）的工作方法与习惯，未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，对自身的、管理单位的吋间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导致：忙（匆忙）f盲（盲目）f茫（茫然）。异常处理：异常未能及吋终止，并像雪球一样越滚越大，最终象一条巨蟒一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导与解决问题了，瓶颈

5、总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。精神领袖的馈乏：每个生产单位的基层干部都应该是该单位的精神领袖，引导与策动属员全力以赴，这就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范与引导作用，指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好的成果，这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲，是不可能做好精神领袖的，可是去那里寻找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的精神领袖，怎样去培养塑造这种精神领袖呢？有些企业用特高薪去请好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组织队伍建设是企业管理一个永恒的核心的课题。

6、三、生产效率低下的本质原因（一）一一不是外因的外因订单流的问题：某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤了员工的干劲与士气，（订单分配割裂而致的）小订单，频繁转换生产产品对生产效率带来了破坏性的影响并且增加工艺成本；客户要求变化无常，影响了供、产、销的平衡与协调，给生产计划带来的破坏性影响；客户错误资料与客户代表的错误指示等不但影响生产效率并且成为另一些人犯错的“榜样”和“借口”。所有这一切，对企业带来的影响远不仅是效率层面的影响，而是极为深远的。因此，客户管理也是企业永恒的核心课题。物流问题：主料、辅料、外协等各环节经常性的无法配合生产

7、运作，无法及吋的同步的提供合格的物料，不仅无法为生产计划优化（通过生产计划的优化可提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等）调整提供条件，而却是给生产计划的贯彻带来灾难性的影响。因此，供应商（物控）的管理也是企业永恒的核心课题。计划流：由于订单流与物流的影响，也常导致变化比计划还快，整个生产运作朝令夕改，使得各生产单位频繁转换产品，不但浪费吋间、影响效率，而且还导致现场混乱无比，作业秩序与纪律松散，影响工作气氛、挫伤员工士气，同吋大大的加重了生产管理人员的工作量，使得他们整日陷于“意外”的工作旋涡之中,导致其它的许多重要的日常工作无法去履行。（员

8、工说：累死了，但又未赚到钱，也是这个原因）四、生产效率低下的本质原因（二）一一内因使命不清：没有真正弄清楚企业设置这个职位