it渠道销售技巧

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1、.页眉.it渠道销售技巧页脚..页眉.it渠道销售技巧页脚..页眉.it渠道销售技巧页脚..页眉.　　进行任何产品的渠道销售，都要有一定的销售技巧才能提高销售业绩，成为销售专家。以下为it渠道销售技巧，仅供参考。　　　　电脑销售技巧,你必须对你所销售的商品有所了解。在成为销售专家之前，你要做的是先成为一个产品专家。为电脑销售员提供专业电脑销售技巧，提高您的销售业绩。　　　　当前业内存在着一种厂商怕代理的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广

2、的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。　　　　中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是渠道资本从此有了催生的土壤。　　　　1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。　　　　从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大

3、难题，并进而寻求切实有效的解决办法。　　　　职能转换障碍　　　　首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到技术产品市场服务这样一个职能链的协调问题。如果将市场和服务完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！　　　　因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规

4、模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。　　　　在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。　　　　由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求市场和服务以外的赢利空间。　　　　因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模

5、的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。　　　　但是这显然又与经济学原理和西方企业关于只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。　　　　心态转换障碍　　　　中国IT渠道企业经过20页脚..页眉.年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段价格战和最皮毛的营销策划点子炒作有愈演愈烈之势。　　　　在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我

6、们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？　　　　1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起电子商务来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个维纳斯计划就使中国不少IT强人趋之若鹜。　　　　可以毫不夸张地说，中国IT业（包括厂商和渠道企业）的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。　　　　事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定

7、量分析方面的严重缺乏。　　　　众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。　　　　在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。　　　　人才转换障碍　　　　-数字显示，中国的IT企业中从业人员80%以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已

8、经成为一个难以逾越的瓶颈。　　　　这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。　　　　IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货