pmp答题应对思路new

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1、PMP答题应对思路情景项目经理方法团队成员个人对项目可交付成果负主要责任启动一个项目优先确定项目经理客户增加项目范围（无论大小）商定合同客户在验收之前范围变更项目团队研究变更请求的备选方案客户要将工作范围进行大的变更告知客户变更带来的影响相对其他风险，质量风险影响更为深远最高风险影响通常发生在实施和结尾阶段之间卖方增加产品的成本确定是否有足够的储备处理变更承包商最关心成本估算的合同固定价合同卖方利益最大化的合同，关注项目范围固定价合同买方风险大的合同成本补偿合同规避财务风险的合同成本加固定费用合同无法准确告诉分包商要承担的工作合同成本加固定费用合同卖方不担心对范围和进度计划变

2、更的控制的合同工时和材料合同卖方风险最大的合同固定价合同不能完全了解合同所规定的管理服务范围单价合同风险极高的项目成本加固定比例成本合同职能经理提出变更评估影响告知干系人发起人提出变更面见发起人团队成员已经变更了解变更内容，评估对目标造成的影响变更造成对目标的影响进行风险管理项目章程的变更项目发起人负责最终决策基准的变更需要CCB批准项目计划小幅调整项目经理无须得到批准正式验收文档通过配置管理系统进行核实在范围定义之后开始风险管理计划项目发起人减少项目资金调整项目范围，重新安排项目计划范围变更是项目变更主要原因客户要求完成合同外的工作答应，建议客户提交变更申请项目发起人中断资

3、金开始项目收尾活动源自工作包不是WBS的组成部分事件和里程碑没有历时，不需要资源关键路径的总浮动时间为零或负值标准差越大，风险越大进度压缩在关键路径上进行，并重新检查路径估算是一项专家工作项目超出审批的预算历时压缩和快速跟进及评估选择资源平衡最好用于非关键路径活动资源平衡通常会推迟项目完成日期人员流失进行进度计划变更重大风险发生在进度路径汇集点上压缩时间或减少预算会导致范围变更多项目会导致进度计划推移进度计划控制不考虑根据客户需求变更进度计划成本基准=范围基准+进度基准+成本估算量级估算-50%—+100%，准确估算-10%—+15%SPI＜1.0项目落后进度计划，未完成工作

4、CPI＜1.0项目成本超出预算说明使用了缺少经验的资源净现值NPV、内部收益率IRR越大的项目越好成本绩效指数CPI为0.89的意思投入一美元收到89美分的效果典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI项目经理对项目质量和产品质量负最终责任至少85%的质量成本由管理层直接负责设计和规范的主要责任由项目工程师负责质量的两个重要测量指标可靠性和可维护性帕累托图关注关键问题以改进质量实验设计确定哪些变量对总体结果影响最大职能经理批复最终的进度计划项目管理冲突的来源进度、项目优先级、资源、技术观点成员产生争论，寻求共识获得解决方案安抚或顺从smoothing项目团队成员对于冲突解决方

5、案负最初责任项目团队成员及其直接上司对冲突的解决负责项目计划编制早期阶段项目经理的领导方式指挥项目早期冲突优先权收尾阶段是进度计划项目经理管理的最后手段强迫需要立即行动的事项书面和口头传达会议安排非正式书面解决争端或斥责团队成员，查找根本原因非正式语言解决复杂问题正式书面与干系人沟通和解决问题的最好办法面对面的会议项目的组织结构对项目的沟通要求影响最大类似问题的再次出现疏忽对解决问题的确认对项目影响最大的风险识别敏感性分析发起人是项目风险的首要承担人高级管理层和总经理对风险管理负最终责任项目经理承担项目风险职能经理负责部门风险对待观察清单上的风险存档记录和重新查看当采用别的替

6、代方案不能降低风险度时制定应急计划，可包含应急储备小组成员即将离开公司实施风险应对负责合同管理、掌握合同变更权利合同管理员合同必须在项目之前进行收尾如果发生未解决的索赔合同收尾后进行法律诉讼合同收尾过程产品核实和行政收尾外部事件造成项目范围变更需更新计划文件正式通知项目干系人对于基准变更变更前评估变更后首先发布然后执行了解团队运作的技术背景项目计划了解对资源的使用权利项目章程实施新产品项目获取该产品相关技巧和知识的途径产品范围靠要求说明，项目范围靠计划说明假设带有风险，在不成立时可能造成潜在的后果赶工权衡费用和进度两个核心因素针对关键路径投入资源，导致增加费用快速跟进造成返工

7、，缩短时间增加风险15%-20%的项目完成后CPI相对稳定计划编制质量管理计划的第一步确定项目的质量政策和原则一个项目过程的预期方差是三个标准差沟通上的障碍可能导致冲突增加项目收尾---业绩评价要想谈判取得成功努力倾听对方的言词项目将立即中止，现在你必须对项目完成工作记录，明确达到的水平和程度完工估算的两个基础：项目绩效+风险量化培训费用属于直接费用由公司支付响项目计划细化----滚动式规划工作范围确定，马上提供进度表，第一步应该识别干系人，确认其要求包括在工作范围变更事实已经发生，最好做法确定变更对项