老干妈案例分析

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1、吴旭0803051908市营1班案例1984年，贵阳的陶华碧女士凭借自己独特的炒制技术，推出了别具风味的佐餐调料——风味豆豉，令广大顾客大饱口福，津津乐道。1996年，“贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司”成立，产品正式定名为“老干妈”。今天，老干妈已从一个最初只有40多人的食品加工厂成长为拥有1800多员工，日产辣椒制品近43万瓶，在全国65个城市建立了销售网络，年产值近5000万美元的全国规模最大的辣椒调味品生产企业。截至2005年7月，该公司已累计实现产值30亿元，税收3.4亿元。2004、2005年连续两年被农业部等8部委认定为“农业产业化国家重点龙头企业”，并成功

2、出口到美国、澳大利亚、加拿大、新西兰等30多个国家和地区。据《人民日报》报道，在新近由中国名牌战略推进委员会公布的“2006年中国名牌产品初选名单”中，“陶华碧老干妈”是唯一上榜的油质辣椒产品。盛名之下，老干妈俨然已成为中国调味品行业中的一枝独秀。在这样的成绩面前，我们是否有理由相信，老干妈眼前的繁荣一定预示着其永恒的增长？客观地说，恐怕不能。据有关资料统计，中国民营企业平均寿命仅为7.2年——快速成长，亦快速衰退。已坐上行业头把交椅的老干妈似乎跳出了这样的怪圈，但创立以来的首次负增长依然在2005年3-6月间不期而至。或许这并不能说明什么——老干妈多年来的埋头疾行已成就了

3、其在全国各地市达到高于60％的覆盖率。然而，问题恰恰就在这里：当国内市场的大门进一步洞开，当市场覆盖的单纯性增长已接近极致，我们不禁要问，老干妈未来的持续发展之路在哪里？分析：1、企业使命与价值观的建立近年来不少昧心商家生产的“问题食品”已给人们心头留下了难以愈合的创伤。对于有实力的行业领导者而言，富于挑战性的远大目标不仅是保有顾客忠诚的必需，更是凝聚内部员工的动力。基于此，老干妈应把“为顾客提供爽口、健康的产品”作为自己忠贞不渝的使命，努力从原料到生产的所有环节提升自己的标准（如GMP装修等），从源头保障产品的健康和安全。这不仅是保有顾客忠诚的必需，也是凝聚人才的内在动力

4、。并且，要从战略高度把握新农村建设的有利契机，在实现业产业化的基础上发展产业的生态化，促进经济与环境、社会的和谐发展。吴旭0803051908市营1班2、原材料供应与技术创新原材料供应方面，从2002年开始，老干妈的采购形式经历了三次变革——由市场自购、价格随行就市，演变为农户根据质量要求自发组织种植，运货上门、按质定价。之后，又联合当地建立无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地。截至2004年5月，老干妈82.3%的原材料直接来自于这些生产基地。然而，这些基地建设仅为半紧密型或松散型。这样，市场这只“无形的手”必然时时刺激着农户的机会主义动机——农产品供不应求就会导致市场价

5、格大幅攀升，农户将已签订单的稀缺原料部分或全部投放市场，必然造成企业原料供应不足，生产经营也就无从保障。因此，老干妈必须与这些生产基地建立牢固的战略联盟，加强与其相同或互补利益的融合，形成利益一体、互惠互助的有机关系，以规避由于机会主义行为所带来的风险。必要时甚至可以采取收购方式取得其经营权，实施规模化经营，保障原材料供应的质与量。在技术创新上，老干妈要加大R&D投入力度，积极引进科技人才并注重对人才的培训和激励，发挥技术创新人才的潜力。同时，还可以通过资助高校课题研究，开发适合企业、适应市场的产品；可以聘请外部专家提供咨询意见、授课、作学术报告；可以采取合同或合作研究中心

6、的方式进行技术开发。总之，只要有利于利用西南三省一市（云、贵、川、渝）的大量特有资源（如野菜和菌类等）形成自己的产品特色，有利于增强企业技术创新能力、提高产品附加值和企业竞争力，合作形式可以不拘一格。3、品牌建立，品牌与营销品牌建立属于公司战略范畴，它有单一、混合与独立三种模式。老干妈可以效仿宝洁的多品牌战略，对新产品按照各种不同的系列采用新品牌。[6]这样不但可以在无形中增加产品在有限货架空间上的生存机会，也可以给顾客以更多的选择机会，提升顾客满意度。曾有研究指出，吸引一个新客户的成本是维系一个满意的老顾客成本的5倍，获得一个新顾客与丧失一个顾客在盈利水平上相差16倍。在

7、是否需要多元化的问题上，一般来讲，企业实施多元化必须具备三个条件：业务的相关性、企业核心竞争力的共享性和良好的成长性。鉴于中国的调味品行业尚处于婴儿期，老干妈应专注于行业内精耕细作，瞄准细分市场，实施高度专业化，切实避免盲目多元化。吴旭0803051908市营1班品牌保护则更多涉及的是竞争战略。老干妈的致命弱点在于，它并没有特别高的技术含量，只有特殊工艺和配方，因而非常容易仿冒。北京大学光华管理学院张维迎教授在论及中国企业竞争力时就曾提过这样一桩怪事：在贵阳老干妈与湖南老干妈的诉讼案中，后者被判为侵权并被要求停售。