全员业绩考核办法(试行).doc

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1、中国丝绸进出口总公司全员业绩考核办法（试行）第一章总则第一条为了提高中国丝绸进出口总公司（以下简称总公司）业绩管理水平，实现对公司全体员工的业绩考核，完善企业人才竞争机制，建立有效的员工评价体系和公平合理的激励机制，特制定本考核办法。第二条总公司全员业绩考核以实事求是、客观公正、考评结合、效率优先为原则，并依此原则对全体员工的工作业绩作全面评价。第三条总公司各考核人应在总公司业绩考核委员会的指导下，充分掌握考核工具的使用方法，并根据被考核人在考核年度工作业绩的基本情况，以高度的责任感对各被考核人进行考核，为总结年度工作、提高公司业绩管

2、理水平提供准确的依据。第四条总公司全员业绩考核的范围（即被考核人）包括总公司副职领导、总公司职能部室中层干部、总公司本部在岗职工。第五条总公司全员业绩考核采用的考核工具是根据公司实际情况并结合平衡计分卡（BSC）设计而成。针对不同部门不同职位的员工采用有针对性的考核内容，对其工作业绩进行系统、全面的考核。第六条为有效地领导、组织、管理总公司考核工作，特设立总公司全员业绩考核工作领导机构为总公司业绩考核委员会，工作机构为总公司人事管理部。（1）委员会成员主任：刘开勇（党委书记）副主任：张伟鸣（总经理）汤咏（副总经理）肖洪英（总会计师）段

3、伟（纪委书记）汤亚中（总经理助理）委员：事业部总经理各职能部室总经理各二级公司总经理主管部门：总公司人事管理部（2）委员会职责主任/副主任：负责业绩考核的全面领导工作，对考核过程进行全面监督和管理。同时负责总公司领导副职、各事业部、职能部室、二级公司中层干部的相应考核事宜。委员：协助委员会主任进行业绩考核领导、监督、管理工作，同时负责各自下属员工的相应考核事宜。主管部门：人事管理部作为业绩考核主管部门，负责考核方案整体设计，考核培训指导，考核咨询，考核表设计发放，考核数据收集、统计、公布、归档、上报等工作。第二章考核设计与确定第七条考

4、核指标应从公司战略目标、任务计划以及岗位职责等方面进行选取，不同层级、不同岗位员工对指标的选取来源应有相应侧重。第八条设立考核指标时应从工作成果的数量、质量、成本和时间四个角度进行考虑。考核指标应具体明确，不能过于笼统或让人产生误解。指标的选取还应注重代表性，各指标所涉及的内容不能重叠。第九条每个岗位考核指标的总量控制在5-12个为佳。第十条主管领导应在年初与下属员工进行充分沟通，并确定他们本年度的考核指标。第十一条各指标的考核要点及标准应根据完成各指标应达到的数量、质量或程度进行确定。各指标的考核要点及标准应该是具体的、可测量的、可

5、达到的、与工作相关的。第十二条主管领导应在年初与下属员工进行充分沟通，并确定各个指标的考核要点及标准。第十三条各个考核指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异，应根据不同指标对员工绩效的贡献不同表现出来。第十四条一些典型通用指标，如“客户满意度、部门费用管理”等指标，在各部门及二级公司的考核中所占权重应保持统一，以体现一致性。第十五条每一项的权重一般不要小于5%，否则对考核总分的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。第十六条主管领导应在年初与下属员工进行充分沟通，并确定各个考核指标的权重。第十七条

6、选择对各考核指标进行打分的考核人应根据各指标的类型、内容合理确定。可灵活采用上评下、同级互评，下评上等形式。第十八条各考核人应对所打分的项目充分了解，能对不同的业绩表现在打分时进行有效区分，拉开档次。同时应尽量避免自己考核自己的情况出现。第十九条同级多位考核人对同一考核指标进行打分时，对得分进行简单平均得出该项指标的平均值。不同级多位考核人对同一考核指标进行打分时，可根据级别的不同，对得分进行加权平均得出该项指标的平均值。第二十条此次业绩考核统一采用量表法作为考核方法对各被考核人进行考核。各指标的打分均以90分为标准分进行打分，各指标

7、得分乘以相应指标权重，最后相加后得到考核总分。对于同一个考核指标打分尺度必须一致。第二十一条该被考核人在某个指标上如有突出的工作表现，超过了考核要点及标准的描述，得分可高于90分，但考核人在打分时必须在打分栏中注明突出表现的事实，否则统计时仍按90分计。第三章考核实施第二十二条各主管领导应将最终确定的对被考核人个人业绩考核表报总公司人事管理部审核备案。个人考核表经审核通过后，由总公司人事管理部统一发放，进行考评。第二十三条被考核人应根据自己在上一年度的工作表现进行书面自评。自评必须包括考核指标所涉及的内容，应以实际完成的工作、取得的业

8、绩为依据对自己的业绩成果做出客观评价，杜绝夸大不实的情况。第二十四条为保证各考核人打分时的独立性、隐密性，对个别考核指标的考核可单独设计打分表。总公司人事管理部应将审核通过的个人考核表以考核人为核心进行拆分整理形成打分表