系统集成项目管理工程师培训资料笔

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1、其实考试题不难,主要是以记忆，背诵为主，需要计算的不多.整体管理1.项目启动1）制定项目章程输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产输出：项目章程2）选择项日经理2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3.项目计划管理1）项目计划制定输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4.整体变更控制5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收;管理收尾是对于内部来说的，把做好的

2、项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。范围管理规划定义工作分解结构确认控制1.范围规划输入：项目章程范围说明书（初步）项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2.范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范圉说明书项冃管理计划（更新）工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1.项目目标和项目范围质保2.项目产品范围说明书3.项目可交付成果的

3、规定4.项目条件和项目假设条件5.项目配置关系及其管理要求1.项目批准的规定1.工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范闱说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1）明确和准确说明项目范I韦I,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作

4、内容和工作顺序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延2.项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完成的项目）项目范闱说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典（更新）3.项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）进度管理1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解模板流动式规划专家

5、判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。2.活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM（前导图，单代号网络图）ADM（箭线图，双代号网络图）.网络图中每一事件必须唯一•节点顺序沿箭头方向增大•流入（流岀）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产

6、输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性1.活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单（更新）2.活动历时估算工具：专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际吋间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算：（乐观+4个正常+悲观）宁63.制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相対的,而变化是绝对的.工具：1）CPM（关键路线法）关键路径是能够决定项日最早完成吋间的一系列活动，它是网络图

7、中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES最早完成时间EF最迟开始时间LS最迟完成时间LF活动历吋活动总时差:活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES活动自由时差:min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF2）PERT（计划评审技术）活动吋间期望值=（乐观+4个正常+悲观）一6活动时间的标准差二（悲观一乐观）一63）持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法：赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）4.项目进度控制进度控制的主要内容1.确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，釆取有效的措

8、施纠正偏差2.对彫响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1.成本估算成本估算步骤:1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找岀各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法（专家判断）自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下