浅析地市供电企业项目预算管理

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1、浅析地市供电企业项目预算管理　　摘要：近年来，国网公司持续深化项目资金一体化管控，通过统一企业级项目编码、开发应用项目预算发布创建校验功能、建立健全预算外项目审批机制、实施按明细项目控制支出、开发部署项目预算全链条管控工具等措施，初步构建了项目预算全过程闭环管理体系，有效发挥了预算在项目事中控制和事后分析方面的管控作用。全面提升了财务部门对项目预算闭环管理的控制能力，实现财务业务的有效结合，发挥项目预算的作用，促进资源的优化配置。　　关键词：项目预算；问题；措施　　引言：项目预算是指规定使用用途并纳入综合计划和预算管理的各类预算，就

2、电网企业而言，具体包括电网基建、小型基建、生产性大修和技改、非生产性技改和大修、营销和信息化投入、研究开发、管理咨询、固定资产零购等11个类别。近年来，全面预算管理体系已在国网公司各个管理层级依次建立。预算全过程管控推进了公司预算管理向精益化、集约化闭环管理转变，使得预算管理在科学控制投资规模、提高经营效益，防范内部控制风险等方面都发挥了巨大作用。对项目管理而言，供电公司要突出抓好工程项目施工准备阶段、施工阶段、施工验收及结算阶段、施工后评阶段的管理，形成工程项目闭环管理，在施工安全、质量、工期、成本控制等方面都取得了较好的成效。　

3、　一、项目预算管理存在的问题及现状5　　（一）、项目管理各个环节责任主体不明确。　　由于项目主管部门不在财务部，财务部门作为项目预算管理的末端环节，往往只能在执行中过程提醒、监督，期末进行反馈、考核，由于先天性缺陷，缺乏有效的管控机制。　　（二）项目储备不完善　　未建立完善的自下而上的项目储备库，实行预算联动管理；项目储备质量不高；财务参与项目可行性研究评审力度不够，审核资本性与成本性支出划分不明确。　　（三）预算进度与实践进度不协调　　预算执行进度在上半年往往较低，明显低于时间进度，且偏差度越来越大，造成下半年集中入账，项目预算执

4、行呈凹形曲线从而影响年度项目执行的均衡有序和预算目标的完成。　　（四）项目预算进度受前端各环节影响较大　　除项目创建率外（主要是年初大部分项目均需创建完成），合同履约、物资领用等环节完成率一般均低于时间进度，这直接导致了项目预算远低于时间进度。　　（五）项目预算考核不严谨　　业务部门按形象进度统计、考核，考核方式不严谨，缺乏长期有效的考核机制以及监督考核体系。　　二、加强项目预算管理的意义5　　项目预算管理的范围非常广泛，涉及到发展策划部、建设部、财务资产部、运维检修部、物资部等多个部门，管理层面贯穿省市二级，是公司核心资源管理水平

5、和财务管理的重要体现。因此，加强项目预算管理，创新项目预算管理方式是势在必行。实行项目预算管理，一是可以提升项目投入产出效益。科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，提升投入产出水平，推动公司健康可持续发展。二是可以提升资源优化配置职能。强化省级供电公司掌控项目预算统筹平衡能力，促进业财融合、对接更加紧密，优化公司资源配置。三是可以提升财务精益化管理水平。财务逐步深入业务前端，加强过程管控，明确职责界面，拓展项目预算管理细度到明细项目，实现项目预算的财务精益化管理。四是有利于优化资源配置和进行量化管理，

6、分析和控制项目经营风险和财务风险，预测企业的现金流量和经营成果，是项目管理前期策划的重要手段。　　三、实行项目预算管理的具体做法　　1、建立健全内部管理及控制制度，组织机构、人员设置合理有效。推行预算管理统一审批，强化预算业务数据，加强预算工作的业财融合。实行持续培训计划，根据预算流程的改变及管理信息系统的变化，确保上岗人员能满足系统正常运行的需要。　　2、加强队伍人才培养，提供人员保障。一是强化专业人员相关业务技能培训，有针对性的多组织财务与业务部门的项目预算闭环管理培训，包括预算编制、执行、考核以及管控理念等方面内容，高效推进业

7、财融合，为项目预算闭环管理打好坚实的基础；二是针对各种业务，编制相关的业务操作手册，给予实际操作人员详尽的指导，避免因轮岗等其他原因造成人员流动后的技术空缺。5　　3、建立项目总负责人制，实行项目全过程管理，总负责人制就是在项目实施的全过程中，指定独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对项目实施进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目的完成情况负责的一种运行机制，特别适用于多部门、多环节、多头管理的项目管理过程。　　4、完善项目储备。一是加大财务部门参与项目审核力度，提高项目储备深度。财务部门全面参与

8、项目可研、评审以及批复会签工作，依据相关法律法规分门别类确定项目资金划分标准，明确参与各类项目经济性、合规性审核的原则、标准和方法，把好项目储备财务端入口关；二是建立项目储备库，实行联动管理。综合考虑平衡，如涉及项目调整，严格上级审批