转型模式安利vs雅芳

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1、-转型模式安利VS雅芳:对峙中国的"直销变异"作者简介：刘胜，直销和品牌管理专家，茶本主益公司董事长就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有完全相同的两个市场。不同的市场特性、宏观环境以及消费者差异，往往迫使同样的运作模式在不同背景的市场下，不能一味照猫画虎，必须对原有的模式进行适应性变革。但是，变革的目标是适应，而不是革命，安利和雅芳在中国的坎坷路径又一次验证着这个朴素的自然律！一、坎坷转型，几家欢喜几家愁2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。匆忙而简短的新闻发布会现

2、场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和受众，“雅芳拿到直销试点牌照！”这一标志性事件味意雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬”。“此事让安利措手不及。”安利资深营销人士余枫说，“人们普遍认为拿牌非安利莫属。结果，第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。”事实上，像这样的一波三折的中国路径，对于安利和雅芳这两个国际上声名

3、显赫的巨头来说，从踏上中国大陆开始，就已经是家常便饭了：1990年雅芳投资2795万美元，与广州美晨股分有限公司合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，经营范围为：生产、销售、出口化妆品、个人护理品、美容用品、服装和饰品等五大类，拉开了中国有记载的直销史序幕；相比雅芳，安利则晚了五年。1995年安利投资１亿美元在广州经济技术开发区建立了安利产品生产基地，主要生产经营纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、伊姿时尚彩妆以及个人和家庭护理产品，到2005年4月安利进入中国方满10年；不仅如此，安利刚一开始就流年不顺。当年就遭遇到一场直销行业的“暴风雪”——1995年3月28日，贸易

4、部发文成立“多层次传销管理条例”立法工作机构，着手起草多层次传销管理办法。迫使刚刚进入中国市场的安利不得不停止招聘营销人员并导致大批人员流失，刚建立的销售网络遭遇重创；1997年，上海、广州等地营销人员又利用安利“无条件退货”制度，从消费者手中回收产品空瓶要求退货，令安利（中国）每月损失近百万元人民币；.---此后，直销行业更是进入了一个鱼龙混杂的混乱发展时期。1998年4月，迫于“传销”乱局，中国政府一纸禁令，全面封杀传/直销，雅芳暂停全国74个分公司营运，改用批发、零售方式进行产品销售，即为业界所称的单层次直销。由于进入中国时间较早，发展相对成熟，所遭遇政策波及则小许多。但

5、也因此，雅芳被业界讥讽为“不是直销的直销”，走在直销行业的边缘；而安利（中国）则被迫停业，并遭遇新一轮的退货风波，每月亏损2,000～3,000万元，年营业额从15亿元降至3亿元，安利在中国似乎已经走到了谷底；为了适应大环境，从1998年7月开始，安利（中国）以“店铺+雇佣推销员”形式走上“中国特色直销”经营之路。从2002年到2005年，安利（中国）经历了五次大型整改活动，其中三次全面停止新增营销人员，最长一次达14个月，可谓坎坎坷坷，历经风波。第一家进入中国的雅芳，在经历了“山穷水尽疑无路”的尴尬后终于迎来“柳暗花明又一村”的惊喜，而业绩全球排名首屈一指的安利却不断地经历着

6、难以言表的转型之痛，在直销试点的前夕，两大巨头的中国路径似乎已经画上了完美的句号。二、数据真相，台上台下的巨大反差真相往往隐藏在绚丽的表象之下，直销也不例外。单从安利与雅芳的中国路径来看，安利走的是一条坎坷曲折的转型道路，而雅芳似乎是一劳永逸，但是真实的经营状况往往与舞台的多彩截然相反。核心问题之一：中国市场业绩及全球总业绩对比安利进入中国刚开始的年销售额仅为为3.2亿元人民币（1998年），1999年18.6亿，2000年为24亿，2001年64亿，发展到2004年已增长到170亿元人民币。在转型6年的时间里，营业额增长了49倍。与此相应，其全球营业额从1997年巅峰的68亿

7、美元跌落到2003年的不到39亿美元，2004年安利母公司安达高全球年营业额为49亿美元，虽然有提升，但除去其北美子公司捷星的10.35亿美元，安利全球的年营业额仍不足39亿美元。中国市场20亿美元营业额占到全球营业额50%以上。而雅芳在中国业绩则一直在下滑：2003年，雅芳在华销售额为24亿元人民币，而在2004年，雅芳对外公布的销售额不到20亿元人民币，销售额下滑了16%。相对应的，2001年，雅芳全球销售额达到60亿美元，2004年为80亿美元，中国市场只占全球营业额3.1%。同为直销