年终绩效考核与薪酬调整

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1、年终绩效考核与薪酬调整天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin;QQ:1318241189一、年终人力资源盘点与分析天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin;QQ:1318241189诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。有人说：出去做事之后，

2、生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻

3、将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。胡适在一次毕业典礼上的演讲组织行为的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合案例讨论——对权利的制约7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。问题：制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到⊙无序变有序⊙复杂变简单⊙人走流

4、程在关于流程的问题实在不少——70%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计:三化⊙简单化⊙专业化⊙标准化二、绩效管理——年终时何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007

5、年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分通用的活力曲线活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge)，能够对是与非问题做

6、出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分

7、”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）考核形式被考核者（部门/个人）委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉人力资源部或民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供评价与分配评价分配职位评估