供应商管理与物料控制

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1、供应商管理与物料控制Supplier&MaterialsManagement供应商管理导论外注战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何控制供应商物料控制概述如何制定物料需求计划目录物料采购管理外协管理控制库存管理运作供应商管理导论新环境下的战略观念转移新战略模式新竞争观念的产生全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成。技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短。我国制造业所面临的巨大压力（QCDS）。满足顾客需求，提供“个性化产品”。个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；运作模式的再造：供应链管理；市场

2、竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之间的竞争；供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。设计：德国无线电：新加坡发动机：澳洲燃油泵：美国变速器：加拿大转向系统：美国金属薄板：日本组装：韩国轮胎和电气配线：韩国实战案例:让我们看一看现在的美国汽车制造业80年代：产量竞争是主要因素。90年代：质量成本竞争所代替。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。中国制造业的主要竞争因素变化日本与美国汽车制造业上市速度对比20世纪90年代初期日本汽车制

3、造商平均每2年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要5—7年。可想而知美国汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。市场竞争机会留给企业思考和决策的时间极为有限。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内满足顾客已被制造业所关注。市场机会稍纵即逝战略眼光的转移实施供应链管理，克服自身造血机能的不足。达成供应链战略伙伴关系，进行协作运营管理。努力实现“双赢”战略，寻求降低运营成本的途径。核心环节管理——供应商管理。供应链管理的概念提出于20

4、世纪80年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。供应商管理导论了解供应链什么是供应链管理？供应链示意流程供应商制造商分销商配送中心零售商消费者实物流信息流强调专业分工，定制化生产最快速度，最低成本，最优品质响应迅速，满足顾客供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。

5、供应链管理的绩效有哪些？降低物流费用（成本）供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减少谈判签约费用。通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。降低交易费用供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成员单独管理物流所得到的效益。先进管理模

6、式广泛采用，QR，JIT，CRP，等缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。提高经营效率实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。年库存周转次数从19次增加到60次。配送中心车辆利用率提高了4%—12%。客户定货数量增加了30%戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果成品库存为零。零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。年库存周转次数为50次。库存期仅为7天。增长速度2倍于竞争对手。

7、现代供应链管理与传统物流的相同与区别相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运输，储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息处理等活动进行管理。信息内部单一管理全体成员共享不同点：传统物流现代供应链范围单一的物流活动整体供应链难度较小较大环节简单，只限个体复杂，供应链全体效益内部优化，效益小渠道优化，效益大对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。“大而全，小而全”的经营思想。相对稳定的市场环境为滋生土壤。投资，控股，兼并，自建等经营手段。供应商管理导论供应商—企业经营战略砝码“纵向一体化”经营思想的形成“纵向一体

8、化”的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。“纵向一体化”的弊端克服移动壁垒成本增加经营杠杆降低变换的灵活性不同的管理要求企业核心经营机制分散未来的制胜策略1改善供应链管理，挖掘新的利润源。2低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。3企业重组缩小规模，提高快速反应能