医院科室如何实施绩效管理

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1、医院科室如何实施绩效管理主讲张英中国千嘉医院职业化培训组委会人力资源总监清华大学MHPA班特聘教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学EMHA班客座教授医院面临的环境与风险我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。医院所面临的现实环境：风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间

2、减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。医院面临的环境与风险医院所面临的现实环境：弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。科室为什么要进行经营与管理？外部竞争的环境顾客需求的变化内部资源的局限管理能力的有限管理的10个阶段第一阶段：经验管理第二阶段：

3、效率管理第三阶段：成本管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第十阶段:品牌管理管理第一阶段段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验,就是说:我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！管理第二阶段：效率管理“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设

4、你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不只是效率！管理第三阶段：成本管理中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%

5、。医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。管理第四阶段：质量管理质量包含4个层次的含义：符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关方满意为依据；卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。第五阶段:人本管理管理定位，以人为本人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管

6、理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况——人本管理也需要定位管理第六阶段：知识管理现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，根本原因是我们的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。管理第七阶段：创新管理美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出

7、：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。管理第八阶段：文化管理医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。管理第九阶段：战略管理战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。管理第十阶段：

8、品牌管理技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。字面意思:人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。人力资