医院科室绩效管理

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1、外部竞争的环境顾客需求的变化内部资源的局限管理能力的有限第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第十阶段：品牌管理绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包拈部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略忖标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并H在发展的过程中员工的绩效不断地提高。?绩效管理是管理者

2、与员工就工作目标与如何达到工作忖标达成共识的过程。?绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。?绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。?绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。指标目的薪酬评估（教练）?医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。?科室管理未成体系。?科室员工职责不清，目标不明。?工作缺乏规范的流程和衡量标准。?各项工作考核主体不明确。?考核结果未能得到很好的应用。A确定医院的冃标B设定科室冃标与员T冃标制定《岗位说明书》与绩效标准C持续监督绩效进度D实丿施绩效考核

3、与沟通E应用绩效考核结果工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产

4、负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用

5、等。制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议制沱绩效指标确肚指标权重确立绩效H标签订绩效协议实施绩效考核衡量绩效结果沟通绩效结果制定下期计划医院战略口标业务单元职责结果管理制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效H标，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划科学的绩效考核指标应具有四个特性与组织目标的一致性与组织结构的依存性绩效体系的完整性绩

6、效过程的可控性具体：考核要针对明确的具体1=1标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。创始人：哈佛商学院教授：罗伯特・S•卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：人卫・P•诺顿(DavidP-Norton)业绩评价领先的12家企业为期一年的项日研究平衡记分卡1992年测评指标忖标财务角度我们怎样保持医院的正常运营？亦

7、评指标忖标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提咼并创造价值？测评指标冃标顾客角度顾客怎样看我们？顾客角度目标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的程度顾客满意度内部业务角度冃标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标创新与学习角度目标测评指标技术领先性新项H的开展与新技术的应用医疗服务过程屮的学习更新观念掌握新技术所需时间财务角度测评指标现金流业务收入和经济增长高收入和低成本围绕医院的战略目标，把医院、科室和员工个人的业绩

8、目标与行动计划有机地结合起來。根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标,而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。可以定期跟踪、监控绩效情況。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。医疗专业工作能力考核指标：1木专业理论考试与答辩成绩；2木专业相关的实践操作评价；3病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；4急、重、疑难病的诊治与抢救成