关键岗位能力发展规划(模板)

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1、XXXX单位2012年关键岗位能力发展规划（模板）目录1关键岗位盘点3关键岗位后备梯队规划2关键岗位能力发展规划关键岗位的定义关键岗位是指：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。关键岗位识别标准：关键岗位可结合战略影响度、价值贡献度、技能复杂度、人才紧缺性、专业特殊性等方面来识别，具体说明见下表：序号识别维度说明备注1战略影响度该类职位

2、对企业未来战略目标的实现和核心能力形成起关键作用，其业绩状况对企业的目标产生直接明显的影响2价值贡献度该类职位对企业近期效益影响很大，是企业收入和利润的主要贡献者收入、利润贡献相关性分析3技能复杂度该类职位任职者培养周期较长，对任职者要求知识领域广泛，行为复合度高、经验丰富可结合任职资格分析4人才紧缺性该类职位所需任职者企业间人才竞争较为激烈，员工易于流失5专业特殊性该类职位任职者专业较为特殊，比较难于找到替代者结合岗位特性分析盘点的范围及盘点输出盘点的范围为：盘点输出：结合工作绩效和潜力评估结果，在绩效—潜力盘点矩阵中

3、确定盘点对象所在的区域，确定相应的培养模式。重点关注A1/A2区域人员的能力发展规划。潜力评估结果绩效结果高潜质可发展一般较差超过绩效期望达到绩效期望未达到绩效期望A1/A2类C类D类B类绩效-潜力盘点矩阵绩效评价结合上两年度绩效考核结果和干部考察情况；潜力评价参照潜力评价表做评议。—集团总部职能部门正职及以上—产业集团班子—产业集团职能/业务系统负责人—企业一把手—燃气一类、二类企业常务副总，其他产业集团所属大型企业常务副总—重点关注后备干部目录1关键岗位盘点3关键岗位后备梯队规划2关键岗位能力发展规划2.1关键岗位能

4、力发展活动设计（1）采用7:2:1的模式设计培养活动导师指导（1）选择集团内外部资深的高管（2）配对原则是跨专业、跨地域、跨层级（利于导师对成员的辅导，令其在看问题时有更多不同的角度，训练其开拓视野，提升全局观）培训学习：领导力系列课程学习，促进知识的吸收积累和思维的拓宽经验拓展（1）跨界学习交流（2）跨领域的工作历练/挑战性的工作（3）行动学习（4）高层论坛（5）担任导师2.1关键岗位能力发展活动设计◆专业管理人员侧重以下能力的培养：＊专业素养的提升＊专业知识、经验的扩展＊工作视野和思维模式的拓展＊专业管理能力的提升＊

5、创新能力的提升＊开阔视野与眼界，拓展战略思维＊创新经营理念与经营策略＊驾驭和处理复杂局面和问题的能力＊创新领导力提升＊企业家精神与责任意识◆经营管理人员侧重以下能力的培养：发展途径涉及的内容/领域设计方法经验拓展（70%）跨界学习交流设计国内外标杆学习计划，帮助拓展学员的思维和视野，探索优秀企业家的成长之路，透析成功商业模式，感悟领导力的真谛，提高创新领导能力和创新思维跨领域的工作历练/挑战性的工作根据发展对象需要具备的经验，帮助制定跨领域历练/挑战性工作的计划行动学习按照专业交叉、个性互补原则组成行动学习小组，各小组需

6、要各自寻找有关公司策略发展或业务增值的课题，并做深入研究，既可以帮助他们拓展自身工作以外的经验，又可以通过项目的研究对公司整体的运营和内外部的环境多做深入了解高层论坛选择互动话题，分享企业经营管理成功与失败的案例，挖掘管理精髓，领悟智慧源泉担任导师承担本职能/业务系统较低级别管理人员的内部导师培训学习（20%）卓越领导力系列课程根据A1/A2区间人员的能力现状和未来战略要求差距配置系列课程，包括：国学、项目管理、国内外最新资讯/行业信息/政策等专题讲座研讨海外专题培训有针对性的选择海外短期培训项目，扩展学员思维和视野EM

7、BA学历教育依据领导力培养规划，有计划的落实EMBA学历教育学习选修/自修类课程根据发展对象的个体能力和关键职位角色要求的差距设计相应选修课程；或帮助发展对象在外部获得相应个性需求的培训课程导师指导（10%）内外部导师指导与反馈指定发展对象直线经理之外的资深管理者担任内部导师选择外部智囊机构的资深人士作为外部导师，确保和发展对象定期沟通形成定期反馈机制（2）依据培养对象的培养方向（经营管理/专业管理）组合培养活动2.2关键岗位干部能力发展规划能力发展规划制定原则：1.实施的发展活动与业务发展需求和未来的培养方向一致2.不

8、重叠配置学习资源，如选择EMBA学历教育的，在上学期间不在安排海外短期培训项目，但可参加国内标杆学习交流、高层论坛等活动目录1关键岗位盘点3关键岗位后备梯队规划2关键岗位能力发展规划关键岗位后备干部规划关键岗位名称现任职者后备梯队紧迫度（结合现任职者的情况，按低、中、高做区分）后备梯队建设策略（在相应策略下化“∨”）