浅析企业并购整合中的薪酬冲突论文

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1、浅析企业并购整合中的薪酬冲突论文.freel的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍。（2）长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。2.薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司Co

2、opersLybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。3.心理契约重构。

3、心理契约这个概念最早是由Levison和Schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变4。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性

4、减弱等一系列问题。4.公平感失衡。根据亚当·斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里，员工对自己的薪酬公平是认可的，而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏，其主要原因

5、，一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业；二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化，其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策1.实施战略性人力资源管理。这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确

6、把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。2.制定适宜的薪酬整合策略。当两个公司进行并购时，并购后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是整合后全公司统一的

7、薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况，确定薪酬整合的三大方向：方向一：A+B=A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司，使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司，“3721”的薪酬体系随之调整。方向二：A+B=C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果。如2001年“HP”并购“康柏”，成立新公司。方向三：A+B=A+B。当A为蛇、B为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势。如“联想”并购IBM的PC业务后，制定了原IBM员

8、工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。为了能够公平对待每一位员工，薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时，并购整合会存在较大的障碍。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。3.重构并购薪酬文化价值观。文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同