浅析企业并购整合中的薪酬冲突的论文

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1、浅析企业并购整合中的薪酬冲突的论文论文关键词：薪酬整合薪酬文化心理契约　　论文摘要：企业并购中薪酬整合的冲突主要体现在薪酬结构、薪酬文化的冲突，心理契约重构和公平感失衡等几个方面。为实施战略性人力资源管理策略，应制定适宜薪酬整合策略、重构并购薪酬文化价值观、加强沟通和科学合理地设计薪酬体系，以保证并购活动的顺畅和高效。　　　　目前全球范围内正进行着第五次并购浪潮，国内企业并购浪潮也方兴未艾。并购已经成为企业壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手段和捷径。但据美国《cfo》杂志对世界500强企业中的45家并购企业的调查结果显示：有75％的并购“是令人失望的或者是完全失

2、败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。在企业并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注较少[1]，即使是对整合工作有一定的认识，也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫，而对人力资源整合，包括薪酬整合工作不甚重视，这是导致并购失败的重要原因之一。　　在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购strata后，由于佣金政策的改变造成了原strata销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题

3、，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。.　　　　一、企业并购中的薪酬冲突分析　　　　并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前，企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面：　　1.薪酬结构的冲突。从根本上说，薪酬结构冲突体现在两方面：一是薪酬总体水平的高低；二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说，就薪酬总体水平而言，朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞

4、争行业工资水平高；大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面，外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高；企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比，新兴行业的可变薪酬比例高。　　具体来说，薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异：（1）底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作，底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如，“联想”2005年并购ibm的pc业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），ibm员工的基本工资是“联想”员工的7倍]。（2）长期、短期激

5、励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。　　2.薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司cooperslybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬

6、管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。　　3.心理契约重构。心理契约这个概念最早是由levison和schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业

7、未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。　　4.公平感失衡。根据亚当·斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平