对母子公司财务关系协调的探讨

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1、对母子公司财务关系协调的探讨摘要：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式。但是,由于企业集团在发展过程中，不加节制地发展子公司，导致母子公司财务关系出现问题。本文通过分析母子公司财务关系的现状，提出协调财务关系的思路。关键字：母公司子公司财务关系协调改革开放以来，我国的企业集团体制建设取得了一定程度的发展，企业集团从松散联合向以资本为主要联结纽带的母子公司体制迅速转变。而随着我国企业集团的发展壮大，集团财务关系日益复杂化。在财务关系上很容易产生利益冲突；严重地影响了企业集团经济效益的提高和进一步的

2、发展壮大，因此,笔者认为有必要妥善处理好与下属子公司之间的财务关系，做到既能集中统一调动，上下协调一致，保证企业战略的有效实施，又有利于调动下属子公司的积极性，促进母子公司有序、稳健地发展。一、母子公司财务关系的现状1、母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司

3、财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。因此，笔者认为在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要表现在:母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系，疏忽了企业集团的管理；并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。2、在母公司管理中，管理过度集权，子公司缺乏经营自主权由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，一些大企业集团中有几十个甚至几百个子公司、孙公司，管理的链条过长，形成“尾大不

4、掉”的局面。在这些企业集团内部，管理方式上过度集权。总部掌握着几乎所有的财务控制权，把整个企业集团当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，事事上报母公司，致使其成为母公司的附属，缺少自己要发展的积极性，并且面对瞬息万变的市场环境，也缺乏应对的应变性。子公司同时感觉到处在母公司的掌控下，难以伸展手脚，限制了子公司的生产经营自主权。3、子公司的监管存在很多问题，缺乏有效的监管企业集团涉及多种利益关系人,管理层

5、次多,管理活动复杂,所以,笔者认为企业集团财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。由于我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动,子公司拒绝母公司监管，子公司认为母公司对它的管理是多余的。子公司追求局部最优而损害集团的整体利益,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。笔者认为目前集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人事任免决策往往只是履行一种形式，同时，

6、母公司在对子公司行使监督职权时，也有很大的阻力。如子公司的经理同时也是母公司的董事长或董事。4、财务管理体系建设缺乏激励机制我国企业集团的财务控制普遍存在这种情况:强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。笔者认为企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流

7、于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。二、协调母子公司财务关系的思路1、完善母子公司的运行机制，增强整体性母公司作为集团的管理总部对整个集团有控制和导向性，为了提高集团整

8、体经营的绩效，保持集团及所属子公司的生存和发展，必须借助于某种特定的机制来协调各个子公司的行动。集团公司内部各层次的财务制度应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资