走出流通企业的e化两难境地论文

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1、走出流通企业的e化两难境地论文.freelart竞争的例子。在加拿大多伦多，他曾目睹两家K-mart倒闭，根本原因正是其供应链管理环节薄弱，导致运营成本居高不下；与此相对的，其对手厂商沃尔玛始终坚持采用信息化的管理系统，于是所有商品的成本都比K-mart低10%.当沃尔玛所有商品售价比K-mart低5%时，仍有5%的利润，而K-mart的售价即使提高5%，依然无法扭转亏本的命运。最终结果就是拥有百年历史的K-mart帝国终于宣布了破产。由此可见成本掌握着流通企业的兴衰。首先，要降低流通企业的采购成本，就要解决供货商回款的问题。一个大型连锁流通企业，下面每个门店都可能供应上千种商

2、品，要面对上百个供应商，如果每个门店都要单独和供应商结算是不现实的。可行的办法就是把各门店的供货数据集中起来，而这样数据量将异常庞大，手工结算极易出错。对比双汇连锁店实施信息化以前，动用几十个人专门和供应商结算，结果因出错而造成的扯皮现象时有发生，致使资金周转非常慢。长期下来，采购成本成为了企业最头痛的问题。而现在，双汇连锁店面对1300多个供应商，出错率却降至了最低。这些正是因为供货商自己上网即可实时查询应收款项的数目。他们可根据具体的需要采取月结或当日结算的方式，这样采购周期缩小了，相应的采购成本也下降了。其次，降低销售成本的方法主要可以通过两种方法实现。第一，每个门店要实

3、现对几千种商品的管理是一件非常困难的事情，而通过信息系统为供货商设立相应的管理权限，问题当即迎刃而解。供货商会自动地定期查询并调整各自商品的存货量，并且一旦在商品销售过程中发现了具体的问题或规律，他们将即刻与销售商联系并协商解决，从而帮助销售商极大地降低了管理成本。第二，信息化管理系统将门店打理得井井有条，只需投入适量的普通工作人员即可胜任，这样一来人力资源的成本自然得到了很好的控制。最后，流通企业还要实行统一配送以降低仓储成本和配送成本，这些在没有信息化管理系统之前曾是长期困扰企业的难题。例如双汇集团在实现信息化之前，其60多家连锁店却要70多人完成配送工作，不仅工作量超负荷

4、，且错误时有发生。而现在计算机则可实时汇总各门店的需求，直接下达给生产和配送部门。这样，500多家门店4个人即可及时无误地管理，而实际上其中两个人还是灵活设置以备缺货的情况。此外对于仓储成本，《第五项修炼》中还提到一个例子：客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，依次波及二级批发商、制造商以成倍的数量增长，这种效应耗费了企业惊人的资金。相反，应用了SCM系统后，供应商明确了需要的货物数量，就无须占压库存。双汇集团现在已成功地实现了零库存，双汇仓库中能够见到的货物都是用户预定的，完全不会占用企业的仓储成本。综上所述，成本显然是影响流通企业兴衰的生命线

5、，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线，进而整个行业格局也将得到良好的推动。规避“IT黑洞”流通企业在“成本”的困境中努力寻找出路，然而与此同时“IT黑洞”也潜伏在企业信息化的过程中伺机造成更大的危害。刘小兵认为，企业有效地规避“IT黑洞”，最根本的解决办法就是企业中要有一批能站在更高层次看待信息化问题、了解企业未来发展规划的人，才能真正切合企业自身发展的需要，提供最适用、最有效的信息化建设方案并通过最佳途径予以实现。刘小兵介绍说以双汇集团为例，目前其全国各地有500多家连锁店，如果采用C/S模式，就要在每个地区设立一个信

6、息管理中心。这样，机房建设费、硬件投入、软件投入再加上维护人员的人工费用，合起来将是上亿的投入，如此发展下去企业的信息化建设投入将呈几何级数增长。而且这种方法还有一个致命的缺点，系统中存在多少台计算机，企业就要完成所有这些计算机之间的数据协同；任何一台机器出现问题，企业想要降低配送成本和采购成本的要求就形同空谈。以可乐供应商为例，各地连锁店虽然由同一地点供货，但由于运费等原因，可乐的进价是不一样的。如果有一台计算机出现问题，到结算时形不成一个统一的数据，和可乐供应商结算时就要倒退到从前手工计算的状态。同理，下边的订货数据不能同步地反映上来汇总，统一配送的数据也需手工计算，仓储成

7、本和配送成本也就不可能降下来。而如果要求系统中所有的计算机保证在工作时间内不出故障，这种要求恐怕只能在理论上实现。因此在总结双汇集团的成功经验时，刘小兵进一步肯定了正是决策层对于技术方向的准确把握，有效地规避了企业信息化建设过程中可能遇到的“IT黑洞”。其中尤以两点最为重要，一是采用了B/S结构，让数据实现了集中。二是双汇软件基于Inter，对用户终端的使用要求非常低，只要能上网（包括无线上网）就能使用软件。对此刘小兵特别提到，降低用户使用条件是非常必要的，特别是在中国市场，各地区之间信息化