走出流通企业的e化两难境地.doc

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1、走出流通企业的e化两难境地现在，国内传统行业正站在一个全新的转折点，是否并如何迅速跟进信息化的建设和应用，从而积极突破自身，将决定企业未来能否巩固并获得更大、更长远的成功。一味地因循现状或盲目跟从，其结果只能是迅速地败下阵来，甚至从市场的激烈竞争中黯然消失。　　作为传统行业的流通企业，同样面临着这样的选择，同样，这一选择与他们明天的命运息息相关。然而摆在当前国内流通企业面前最为紧迫的难题则是信息化建设的两难境地，因为他们往往要么是漠视信息化的作用，要么就是搞急功近利的躁进式的信息化。于是，如何顺利走出信息化两难的境地，将决定着流通企业今后的成败和兴衰。　　e化两难　

2、　对于传统的流通企业，当流通成本吞噬了相当的总成本并仍以惊人的数字持续增长，将意味着企业在同业市场的竞争中处于明显的劣势并进而恶化。此时，如果企业仍不采取有效的信息化手段来及时遏制这种状况，其迅速衰败的后果将可想而知，这是流通企业遭遇的第一个困境。　　另一方面，许多流通企业没能站在更高的角度去理解信息化，往往在信息化的过程中坠入了“IT黑洞”。某大型企业集团在开发连锁流通企业时，初期在局部建设时只花了40万就解决了门店的问题，然而当他们准备在全国进行辐射发展的时候，却被告之要在全国所有的地区都要建设机房。算下来每个机房的硬件建设费需要60万元，再加上40万元的软件费

3、用，这样总费用就超过了100万。而这家集团计划在全国500个地区开店，这样总投资就超过了5个亿。更严重的还在后边，每个机房至少需要3名维护人员，这样全国就需要近2000名计算机技术人才，光机房维护人员的工资一年就要再花掉一个亿。而当集团需要做出统一决策时，这500个机房必须全部保证正常运行，否则数据的同步就无法保证。庆幸的是这家企业集团马上停止了这种“IT黑洞”式的建设，转而以非常低的价格选用了另一家公司可以支持全国连锁店信息化的软件，一步到位地解决了所有的问题。然而，并不是所有的国内企业都能悬崖勒马，中石化采用类似上述企业的方法而设立的机房，在全国已超过了1000

4、家。　　就在信息化两难境地困扰国内流通企业时，双汇集团却已率先利用信息化手段，在全国范围内高速地拓展并建设自己的渠道。并且在服务自身的同时，双汇集团的软件公司更着手帮助其他企业解决信息化两难的问题从而赚到了第一桶金。因此，对于解决流通企业的信息化两难问题，双汇软件公司总裁刘小兵是最有发言权的人。　　信息化的功用3　　刘小兵认为，信息化对于国内流通企业产生了巨大的变革，这主要体现在采购成本、销售成本、仓储成本和配送成本的降低。这四项成本的降低，使流通企业首先具备了成本上的优势，企业将这部分成本通过降价方式让给顾客，进而从根本上增强了自己的竞争优势。　　刘小兵喜欢举沃尔

5、玛与K-mart竞争的例子。在加拿大多伦多，他曾目睹两家K-mart倒闭，根本原因正是其供应链管理环节薄弱，导致运营成本居高不下；与此相对的，其对手厂商沃尔玛始终坚持采用信息化的管理系统，于是所有商品的成本都比K-mart低10%.当沃尔玛所有商品售价比K-mart低5%时，仍有5%的利润，而K-mart的售价即使提高5%，依然无法扭转亏本的命运。最终结果就是拥有百年历史的K-mart帝国终于宣布了破产。由此可见成本掌握着流通企业的兴衰。　　首先，要降低流通企业的采购成本，就要解决供货商回款的问题。一个大型连锁流通企业，下面每个门店都可能供应上千种商品，要面对上百个

6、供应商，如果每个门店都要单独和供应商结算是不现实的。可行的办法就是把各门店的供货数据集中起来，而这样数据量将异常庞大，手工结算极易出错。对比双汇连锁店实施信息化以前，动用几十个人专门和供应商结算，结果因出错而造成的扯皮现象时有发生，致使资金周转非常慢。长期下来，采购成本成为了企业最头痛的问题。而现在，双汇连锁店面对1300多个供应商，出错率却降至了最低。这些正是因为供货商自己上网即可实时查询应收款项的数目。他们可根据具体的需要采取月结或当日结算的方式，这样采购周期缩小了，相应的采购成本也下降了。　　其次，降低销售成本的方法主要可以通过两种方法实现。第一，每个门店要实

7、现对几千种商品的管理是一件非常困难的事情，而通过信息系统为供货商设立相应的管理权限，问题当即迎刃而解。供货商会自动地定期查询并调整各自商品的存货量，并且一旦在商品销售过程中发现了具体的问题或规律，他们将即刻与销售商联系并协商解决，从而帮助销售商极大地降低了管理成本。第二，信息化管理系统将门店打理得井井有条，只需投入适量的普通工作人员即可胜任，这样一来人力资源的成本自然得到了很好的控制。　　最后，流通企业还要实行统一配送以降低仓储成本和配送成本，这些在没有信息化管理系统之前曾是长期困扰企业的难题。例如双汇集团在实现信息化之前，其60多家连锁店却要70多人完成配送工