百事可乐的成功管理之道

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1、百事可乐的成功管理之道人力资源管理王星20091332004任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。战略协同，利大?弊大?“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业

2、务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴

3、意义。百事在多元化中曾利益占尽百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德•肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼•科勒威继续执行肯

4、道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用

5、品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼•科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度

6、上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：1.共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。2.百事可乐公司的食品系

7、统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。3.非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。利弊兼收之后，回归主业风云突变。恩里科199