浅析苏宁供应链管理

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1、石家庄经济学院华信学院浅析苏宁电器供应链管理专业物流管理1班姓名刘崇学号41041701310210企业简介……………………………………………………3供应链管理的具体措施……………………………………3与供应商建立良好的关系……………………………3供应链管理信息化……………………………………4全程的供应链管理体系……………………………….6与三星建设CPFR合作持续深入战略…………………6倡导电商自律保持良好的客户形象…………………8未来设想………………………………………………………9总结……………………………………………………………1010浅析苏宁电器供应链管理（一）企业简介20世

2、纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不适应这种趋势。2010年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，是什么让一个家电零售企业发展如此迅速，这就是——苏宁的魔力！苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上，成为世界500强的一员。面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。不久前苏宁举行的全球

3、供应商大会上，苏宁电器董事长张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。（二）供应链管理的具体措施1、与供应商建立良好的关系2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算。10苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生

4、产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。苏宁电器的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统

5、的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。2、供应链管理信息化　早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统。2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升。但是，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。从102000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造，业

6、务流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务；第二、在前者的基础上，实施ERP系统。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。具体做法是从后台库存到前台全部使用POS

7、机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，可以实现与线上的对接，大大减少仓库。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。苏宁现在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。ERP上线后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。　　其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，仓库里必须有才行。而实际上，很多顾客买