关于乐天日本no.1电商背后

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1、关于乐天日本NO.1电商背后关于乐天日本NO.1电商背后导读：通过收购的投资大肆拓展海外市场的乐天，想要将本土的成功经验运用到海外，不过，这似乎是一件机遇与挑战并存的事情。　　日本电商公司乐天（Rakuten）最近颇为惹眼。　　先是其创始人兼首席执行官三木谷浩史——这位以直言不讳著称的“电商狂人”，在今年7月京东书展上放言要“打败亚马逊”，后又有其在斯坦福大学Ybinator新创企业学院的一段演讲中称，乐天每年50亿美元的净销售额中有1/4来自移动平台。　　“打败亚马逊”的“狂言”一出，便引来媒体广泛报道，这句话看来虽然有点玩笑的成分，但由于日本乐天201

2、1年毛商品销售总额（GMS）超过了129亿美元（2011年日本乐天财报数据），并且已经把2012年毛商品销售总额（GMS）的目标定为1290亿美元，这句“玩笑话”也显得力道十足。美国财经X站NMoney撰稿人迈克尔·菲兹帕特里克（MichaelFitzpatrick）撰文指出，乐天是亚马逊在日本本土乃至全球范围内唯一真正的竞争对手。　　而乐天在移动平台上的业务增长，则反映了迅速兴起的移动电商和平板设备在日本本土和全球范围的大量普及，在日本，电商乐天品牌的识别度为100%，有74%的线上个体用户至少使用过乐天电子商务旅行社（在线旅游平台）、乐天信用卡及“乐天

3、银行”（支付系统）中的一项服务。　　乐天品牌如此高的覆盖率和其在本土的成功取决于三木谷浩史的营销方式。　　B2B2C模式　　乐天的商业模式是B2B2C“乐天+加盟乐天的商家们+个人消费者”。乐天花费了十年时间来提高自己这个以电子商务为核心的商业模式。三木谷浩史认为这样的商业模式比全球流行的商业模式B2B和B2C更综合。　　因此，乐天不是一个线上零售商，乐天提供市场平台及先进的系统，使得线上顾客和商家们受益，在这一模式下，乐天面向的主要是卖家，而不是消费者，但作为平台方，乐天要与卖家一起，为买家承担服务责任。另一方面，这一模式还让乐天避开了仓储环节。　　乐天

4、收购的Buy.和Play.沿袭了这种商业模式，三木谷浩史的目的是将B2B2C推广到全球运作上，然后从购买的项目中获得回报。　　在这样的模式下，乐天的员工人数从1997年始建初期的6名发展到现在的超过万名，2012年Q3财报显示，乐天已经拥有了4万多个商家。目前其资本额约合135亿美元。据伦敦市场调研公司Euromonitor的数据显示，乐天在日本X络零售市场中的份额位居第一，达到29%，其次是亚马逊日本占15%。　　盈利手段　　乐天集团将移动电子商务平台的盈利定为其未来十年的增长目标，并采取了两种手段来保障这个目标的实现。　　第一种手段是以“五个成功”（1

5、、时时改善、精进；2、贯彻专业精神；3、假设、执行、验证、制度化；4、追求最高的客户满意度；5、速度！速度！速度！）的经营理念为基础而建立的一系列配合电子商务移动平台的服务，特别有针对性的B2B电子商务配对服务、互联X购物广场商家们的第三方售后服务和电子内容提供服务，所有的这些服务都需要付给乐天相应的服务费。　　第二个手段是将传统的实体商铺和X络融合在一起，建立乐天生态系统，并协同配合好其内部的电子商务、信用卡、入口X站等关系，给商家们超过X络以外的服务。　　为此，乐天集团聘请了500位电子商务顾问，向商家们免费提供相应的培训和工具，电商顾问们会运用乐天市

6、场内部累计的知识体系（包括店铺建立、X页设计、顾客订单和营销邮件等模块），就商品的一些促销方案及陈设等运营难点来辅导卖家；另外，乐天会派专人以邮件的形式即时回答卖家提出的各种理由。当然，这些电子商务顾问的业绩考核也会和他们所辅导的商家的整体销量挂钩。而乐天则从其为会员提供的各式服务中获取服务费和佣金，这一点不同于绝大多数（欧美）互联X公司靠流量转广告收入的模式。　　乐天的市场收入主要是靠乐天移动平台自有的付费系统和银行作为整体支持，卖家如果卖得好的话，除了付给乐天固定的摊位费以外，还要额外付给乐天商场一定的抽成；乐天市场则用乐天超级积分（被认为是乐天最有效

7、的市场运营工具）打通电子商务、门户乐天日本NO.1电商背后由优秀站..提供,助您写好论文.媒体、信用卡等业务回报卖家。　　海外扩张　　过去两年中，国际收购和投资使乐天名声大噪，最出名的是2012年5月，向全球热门的社交X站Pinterest投资1亿美元。不仅如此，乐天在海外市场的拓展，也颇为迅速。目前，乐天的业务已经覆盖全球13个国家，而在未来五年，乐天计划将业务扩大至27个国家。他们最终目的是创造一个全球单一的管理平台，届时，乐天的用户就可以买到乐天旗下的各个国家的商品。据悉，到2020年，乐天希望海外的销售额将占其总销售额的70%。　　然而乐天在中国电

8、子商务市场的探索却并不顺畅。2010年10月，乐天与百度合作推出的