杭州s公司宽带薪酬制度设计

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1、杭州S公司宽带薪酬制度设计本文主要根据宽带薪酬理论的特征及适用的组织类型，选取杭州S公司作为研究对象，对S公司的薪酬现状进行分析并指出其存在的问题，引入薪点表法和宽带薪酬为S公司建立一套切实有效的薪酬体系，同时提出在实施过程中应做好的准备。关键词：宽带薪酬薪酬设计薪点表法　　一、S公司行业背景和薪酬现状　　杭州S有限公司是一家集生产、销售、服务于一体的知名制造型企业。公司总部位于杭州经济技术开发区，现有员工500多名，公司分别在北京、上海、广州、武汉设立办事处。杭州公司总部分生产部、质检部、采购部、行政部、机器人事业部、纺织部、IT部、接头部、财务部和人力资源部10个部门。随着近几年生产制造

2、业的形式大好，该公司取得了长足的发展。员工的数量从1997年的几十人发展到现在的500多人。而公司的薪酬制度却没有随公司的发展壮大而得到逐步的完善。据公司人力资源部统计资料表明，2008年员工的流失率达25％，2009年员工的流失率则高达30％。而相对公司正常的员工流动率的15％～18％。据笔者调查，S公司的薪酬制度主要存在以下的问题：1.工作分析和岗位评价不规范，导致岗位薪资没有明确的反应该岗位的价值。2.薪酬制度对销售工程师的激励性不强。固定薪酬占85％、绩效奖金占15％的薪酬发放形式对销售工程师没有激励性。3.公司薪酬制度结构存在问题。公司不同职位之间没有拉开差距，造成基层员工对工资不

3、满意，销售工程师对薪酬也不满意。4.薪酬分配没有以科学的绩效考核为基础，薪酬分配没有与绩效考核结果有效结合。由于S公司薪酬制度存在的诸多的问题，导致公司虽然工资相对外界来说不低，但是对内缺乏公平性，对员工也缺乏激励性。根据薪酬设计的原理来说，好的薪酬制度应该具备下面4个要求：对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工有激励性和薪酬制度的可操作性。　　二、宽带薪酬理论及宽带薪酬的优势　　宽带薪酬理论是20世纪90年代美国学者爱德华﹒德勒等学者提出的战略性薪酬之一。是随着组织结构扁平化应运而生的一种薪酬制度。根据美国薪酬学会最新的定义，宽带薪酬是以较少的薪等和较宽的薪酬浮动范围代替原来较多薪等和较窄

4、薪酬浮动范围的一种薪酬制度。传统的薪酬制度一般有20～30个薪酬等级，薪酬浮动范围只有40﹪～50﹪。而宽带薪酬把原来几十个薪酬等级整合为3～4个薪酬等级，而浮动范围达到200﹪～300﹪。宽带薪酬相对于传统的薪酬体系具有以下几个方面的优势：　　1.以岗位价值作为确定薪酬的重要因素，体现了薪酬制度对员工的内部公平性。薪酬制度的内部公平性是薪酬设计的一个基本原则，把岗位价值作为公司内部薪酬设计的一个重要因素，有利于对不同序列岗位骨干员工起到吸引、激励和保留的作用。　　2.职位等级划分宽，淡化了薪酬等级意识。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于提高企

5、业效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。　　3.重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬制度下，即使是在同一个宽带薪酬内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工原来的薪酬浮动范围大的多。员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升，而只注重发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬。　　三、薪点表法下S企业宽带薪酬设计　　薪点表法是一种很有效的工资体系，它因简单且清晰地列示了组织的薪等和薪级的工资点数而得到广泛的应用。薪点表法是指将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级

6、差并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。设计关键是根据市场工资率和企业自身情况确定薪点表的起点和等级内部的级差。明确这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法作为多种工资结构设计的基础，步骤如下：　　1.进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性　　常用的职位评价方法有排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法等。根据笔者对S公司的调查研究，把S公司所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层及管理类、技术类、事务类、销售类、助理类和生产类等6大职类，如表l所示：类职等职层管理类销售类技术类事

7、务类助理类生产类核心层D2D1部门主管层C3C2C1骨干层B2B1基础员工层A3A2A1　　2.薪点表法下的宽带薪酬结构的设计　　根据薪酬设计的原则，薪酬体系由3部分组成，即标准薪酬、奖金、津贴福利。　　(l)标准薪酬。是根据员工承担的责任、完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业