平安绩效管理理念及实践

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1、平安绩效管理理念及实践　　过去几年平安一直跟很多行业HR同事进行绩效方面的交流，我发现这是一个永远说不完的话题，只要企业追求绩效，似乎绩效管理是一个永远停不下来的话题。　　在讲平安绩效管理的理念和实践之前，我简单讲一下平安。平安刚刚庆祝完它第23岁生日，我们是1988年5月27号成立的，大概用18年时间进入世界500强，它最辉煌的业绩是在2008年，因为国际金融海啸海外竞争对手在市值、营收方面产生巨大滑坡，我们最华丽的一次是冲到全球综合金融集团的前十名。过去六七年时间里我们一直保持着世界500强的位次，特别是最近几年一直在中国的非国有企业里排名第一。　　我讲这

2、些不是想吹嘘平安，而是这些成绩背后绩效管理确实发挥很大的作用。我是1999年进入平安，当时我进入平安的第一个工作就是去组织公司的绩效考核，这十多年间绩效管理在平安发生了很大的变化。我进公司时做的绩效考核只是秋后算帐的工具，解决的问题是谁拿的多一点、谁拿的少一点和谁应该晋升，它的方法是360度的方法。大概2004年开始平安在绩效管理方面发生比较大的变化，我们开始强调一个人在做绩效的时候除了要做考核之外，他要事前确定目标。从那时开始我们有一套系统管理每个人的绩效。2007年绩效开始跟个人职业生涯联系在一起，跟薪酬、晋升产生刚性挂钩，有一系列挂钩规则，我们叫做铁律，

3、在平安所谓铁律是没有人可以逾越的规则。　　绩效管理管什么？　　我们怎么定位组织里的绩效管理，绩效管理到底是为企业解决什么问题？有人说公司的资源是有限的，一定要让那些表现好的人拿到更高的薪酬、被认可，因此需要做绩效管理。也有人说绩效管理好像HR都要做，所以我要做它。　　在平安我们讲绩效管理工作不是HR工作，它对组织来讲是生死存亡的大事。我们怎么做是超越了具体业务的一般管理规律，它不是技术层面的我们怎么做，而是我们的组织应该怎么驱动起来。如果HR在帮助我们的老板设计和解决绩效管理的问题时不能够把绩效管理放在这个定位上，那很难做好。我们可能就会更多的计较说绩效管理这

4、件事情主要是为了让一些人加薪、一些人降薪或者谁拿多奖金、谁少拿奖金，或者我是HR总要找一点事情做，要出现一些成果，如果这样做我们会陷入到无穷无尽的烦恼当中。　　绩效管理管的是绩效，那么什么才是绩效呢？我们很多时候分不清楚这些东西。比如很多年前在平安最流行的讨论话题是这个人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他应该被得到某一种任用、肯定甚至是薪酬上的奖赏，因为他是优秀的。我特别想问一下，大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念？不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆这一切，平安到现在有很多同事在这方面继续跟我们PK.比如说某人非常优秀，他应该怎么样或者组织应

5、该怎么样，但是如果我们统一绩效管理是为了组织实现绩效，商业伦理告诉我们如果这个绩效没有实现你玩的再高都没有用。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不关心他能干什么，他能干什么是能力方面的东西，这不是我们看一个人的第一要务，我们更关心的是他已经给组织带来了什么。而已经给组织带来的东西才把它叫做绩效。　　所以绩效管理管的就是绩效，而绩效必须是结果导向的东西。平安所有的干部都知道八个字叫做“结果导向，成败全责”。我们首先关心的是他到底给公司带来了什么价值。这个价值第一是不是有利于企业总体目标的实现，比如说政府单位一个优秀的干部怎么产生呢？举个极端的例子，政府单

6、位或非商业组织里经常认为这个人见义勇为了，他在街上抓了个小偷或者控制了个流氓，所以他是我们本单位的员工。在平安不这样认为，因为你的行为对组织没有价值，你可以作为一个优秀的公民存在，但对组织不具有价值。第二他是不是职责内的，在座的很多都是主管，主管经常会说“某小伙真的很不错，他经常帮其他同事解决什么问题，团队融合很好，很愿意跟大家分享东西”，在微观的环境里包括我在内人是有感性的，这种感性会让我们失去对绩效的判断，从外面光圈的行为认为这个员工是好的。在平安不鼓励这种认可，你首先要解决的是你职责内的东西，组织架构、岗位职能应该是清晰的。再就是他的行为，他是in了一些

7、东西还是out了一些东西，如果你只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果，对不起，在平安也不会被认可。所以平安的员工从来不以他是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断，因为那是他的行为不是产出。　　我们跟很多直线主管沟通过很多次之后，终于得到一个结论，我们必须要看到他给组织带来了什么，他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西。在这方面我们有很多工具表格和系统去管理和衡量他的绩效。　　绩效考核怎么做？　　绩效管理既然要衡量这个人的绩效，怎么衡量才是最有效的呢？这就涉及到一个非常关键的问题，就是我们怎么做绩效考核。HR有很多的办法去做各种各样的考核，

8、但在我看来考核一定要有标准，就有两类：