绩效管理案例-中国平安

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1、绩效管理案例研究中国平安绩效管理机制平安简介平安保险，全称为中国平安保险（集团）股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。中国平安在2010年《福布斯》“全球上市公司2000强”排名中名列第466名，英国《金融时报》“全球500强”第107名，美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第383名，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一平安成就10月22日，国内知名人力资源服务商前程无忧发布“2008中国最佳人力资源典范企业”榜单。作为国内唯一入选榜单

2、的综合金融集团，中国平安继早前入选“中国最佳人力资源典范企业”后，再获“最佳招聘管理典范”、“最佳绩效管理典范”和“最佳企业培训典范”三个单项大奖，与壳牌中国、上海通用汽车一道成为获奖数最多的企业。近年来，通过稳健经营和持续努力，中国平安不仅实现了“世界500强”夙愿，更多次获得管理类奖项。仅在2009年上半年，中国平安就已荣获包括亚太区权威财经杂志《亚洲金融》评选的“中国区最佳管理企业”，以及《亚洲企业管理》杂志主办的“2009年亚洲公司治理杰出表现奖”。中国平安保险股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中

3、国上市公司100强，排名第9位。评判绩效管理优劣的标准：1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。平安的绩效管理体系中国平安的绩效管理体系以平衡积分卡的理念为指导，充分体现中国平安的“竞争，激励，淘汰”三大机制。公司目标由上至下，分解为个人工作目标，由直线上级和员工讨论制定工作计划。计划的完成情况员工的个人成长进度为绩效评估的主要依据战略高度的绩效管

4、理体系平安三大机制：竞争、激励、淘汰公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，

5、有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分激励和淘汰排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员

6、工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述。目标：长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订

7、、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致子公司考核指标的总体特征与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。除此以外：每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标后台职员的考核一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的

8、员工进行比较前线职员的考