公司制改革完成≠ 国企治理收官

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1、公司制改革完成≠国企治理收官　　　　中国煤炭科工集团有限公司党委常委、纪委书记下载论文网　　比较难的问题还在于解决治理的有效性问题，完善公司治理包括制度设计和动态过程，股权结构、控制权市场、其他外部利害关系人如债权银行等，对董事会的结构、职责、权利、董事会需要承担的义务等都会产生影响；不同政治制度、社会制度、历史背景和文化传统下，董事会与其他组织体之间的关系以及互动过程也有差异，这既是公司治理的个性之处、奥妙之处，也是建立有效治理的难点所在　　6月26日召开的中央全面深化改革领导小组第三十六次会议，就以推进董事会建设为重点，完善公司法

2、人治理结构，年底前基本完成国有企业公司制改革，做出系统部署和安排，国有企业公司制改革进入收官阶段。习近平总书记在会议上再次强调，加强改革的系统性、整体性、协同性，发挥改革整体效应。国有企业改革是一项系统性“工程”，国有企业作为市场经济的微观主体、中国经济体制改革的中心环节，几十年来，容易改革的事项基本上已经完成，目前面临的都是“硬骨头”，改革涉及面广，牵动着政府与社会的方方面面，必须按照全面深化改革的要求，朝着全面深化改革总目标，在“破”与“立”的过程中实现各项工作的协同，促进各项改革举措在政策取向上相互配合、在实施过程中相互促进、在

3、改革成效上相得益彰。这也是几十年来国有企业改革不断深化、持续推进的重要工作方法。　　改制除弊，推进国企动能转换　　深改组要求2017年底前基本完成国有企业公司制改制工作，指出这是深化国有企业改革的一个重要内容。此前，国务院办公厅印发的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》也明确提出，2017年底前，国有企业公司制改革基本完成。国务院国资委就贯彻落实党中央、国务院的指示精神，对中央企业公司制改革提出了明确要求、做出了系统部署和安排。公司制改革，是??有企业建立现代企业制度的核心内容，是国有企业在市场经济条件下，做优、做强、做大

4、和提高抗风险能力的体制基础。从1992年党的十四大提出国有企业建立现代企业制度目标至今25年来，绝大多数国有企业已经进行了公司制改造，有的省属国有企业改制面已经达到100%，优质国有资产基本上进入了公司制企业。但是，目前依然有一些企业主要是优质资产改制以后、上市以后的母公司和“壳”公司、非主业资产等，是按照1988年印发的《全民所有制工业企业法》进行的工商登记，董事会试点的中央企业中，也有一大部分是依照《企业法》工商登记。但是，企业外部的经济体制早已从计划转入社会主义市场经济，法律依据不同，在企业的设立、变更和终止，企业的领导制度、企

5、业的运作机制、企业的管理方式和管理手段、治理方式以及企业中各种成员和机构的职、责、权等都是完全不同的。　　国有企业改制后，企业由遵循《企业法》变为遵循《公司法》，企业由行政隶属关系变为以资本为纽带的出资与被出资关系，无论是单一投资主体的国有独资公司还是主体多元化的有限责任、股份有限公司，均是以其出资额为限对公司负有限责任。依照《企业法》的企业，不存在《公司法》意义上的领导体制、运行机制和制衡机制，总经理（因为即使按照《企业法》存在的企业，原来的厂长目前也已经改为了总经理或总裁）由上级任免、在企业生产经营中处于中心地位，即使设立了董事长

6、（如部分董事会试点中央企业），董事长履职行权的基础是部门规章和股东批准的章程，而缺乏相应的法律依据，董事长与总经理之间只是“授权”不是“分权”的概念，董事长与总经理实质上是上下级关系，总经理是“二把手”。而在《公司法》下，机构设置、职责、运行机制都是明确的，董事会与总经理是委托代理关系，总经理是执行层，总经理和经理层必须对董事会负责、不折不扣地贯彻执行董事会决议，对公司日常经营管理工作负全面的责任。　　《企业法》下，由于没有专司决策的董事会，企业一般是通过党政联席会议或总经理办公会议的形式进行决策，优点是决策效率高、总经理的责任比较明

7、确，但是决策过程和决策结果都会受到诸多因素的诱导，而且后期的实施对前期的决策也会带来很多影响，决策风险比较大，企业的成败与总经理个人的能力、水平、素质和责任感有比较大的关联性，往往是“成也萧何败也萧何”。因此，这种决策方式可能更适合中小型企业以及企业的成长期，并不适合大型企业。而公司制改革后，《公司法》和公司章程对决策层和执行层有明确的职责权限和互动流程，对召开董事会也有严格要求，例如，每次董事会应于会议召开10日前通知董事，将需审议的议案一并送达董事让其在会前有充分的考虑时间；董事会必须由董事本人出席，因故不能出席的，要书面委托其他

8、董事代行其在董事会上行使的董事权利，并应注明委托时间、事项和范围；董事会议事方式实行票决制；出席会议的董事要在会议记录和会议决议上签名盖章，每个人的意见都要记录在案、立项存档，对自己的意见和表决负责任。这种会议和决策方式