客户服务中的关键时刻

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1、客户服务中的“关键时刻”关注对客户有重要意义的互动，关注一线员工处理这些互动情况的方式。最近几年，拥有广泛的基层销售人员网络的成熟公司——例如，银行、零售商、航空公司和老牌电信服务商，都投入大量的资金和精力去留住现有客户。正如许多学术研究所指出，这样做的成本比获得新客户的成本要低很多。这一战略的成功与否最终取决于公司与客户关系的宽度和深度、公司将客户忠诚度转换为更多的商品和服务销售的能力，以及更为健康的盈亏底线。我们认为，很多公司都没有达标。尽管很多公司都将大量资金投入到传统的忠诚计划、客户关系管理(CRM)和常规服务质量改进上

2、，但大部分努力的结果都令人失望。据弗雷斯特研究报告透露，受调查的公司或IT管理人员中只有10％认为，企业实施CRM后达到或超过了预期的业务目标1。根据我们的经验，通常缺少的就是基层员工与客户之间的火花——这种火花能把谨慎小心、满腹狐疑的人转为坚定、忠诚的品牌追随者。这种火花和碰出这种火花的情绪化行为解释了著名的客户服务公司是如何在“关键时刻”赢得信任和忠诚的。“关键时刻”就是客户对于服务结果投入大量情绪的感情投资时与客服人员进行的简短互动时刻（例如，信用卡丢失、航班取消、衣服受损坏或投资建议）。巧妙地处理这些时刻，需要基层员工有

3、一种本能的响应，这种反应就是将客户的情绪需求当作公司和员工议程中的头等大事来办。企业高管通常拙于转变公司响应客户需求的方式。有些人误认为情绪响应的质量——作者DanielGoleman称之为“情商”或“情绪智商”2——在出生或孩童时期已被定型，不可能受到外界影响。有些人则企图错误地照本宣科地照搬所谓的自发事件的定义，结果抹杀了客户经历的真实感和移情作用。这些错误使得很难培养适当的行为、很难提高员工的内在情商、很难在整个基层员工网络内推广典型个人、分支机构和分公司的卓越做法。在为公司提供咨询的过程中，我们发现了很多能帮助公司克服这

4、些困难的切实可行方法。在所有提供服务（或者销售含有“嵌入式”服务元素的产品）的行业中，都存在公司与客户长期关系可能发生重大变化的时刻——变好或变坏。通过支持并提高基层员工的情商，就可以确保此类时刻产生更多的积极成果。高情感，高业绩情感洋溢的关键时刻和客户购买决定是种什么样的联系？零售银行业的经验值得借鉴。麦肯锡近期在比利时、德国和意大利的调查发现了，客户的关键时刻已及客户对做出正确响应的银行的回报3。麦肯锡在美国的客户体验调查也得出了相同结论。这些时刻无论是好是坏通常发生在客户面临问题（例如扣留支票、需要得到关于贷款的迅速答复）

5、或接受财务建议时（图1）。相反，普通业务（例如购买旅行支票）通常不能为营造银行与客户之间情感纽带提供同样的机会。很多公司都会犯过度关注普通业务的错误，未能在真正重要的客户体验方面独树一帜。基层员工情商对于企业利润的影响显而易见（图2）。获得愉悦体验后，85%以上的客户通过购买更多的产品或投入更多的投资增加了对银行的价值；同样，如果事情处理得很糟糕，70%以上客户的忠诚度。丧失信心的后果未必能立刻显现出来，它或许会以将部分业务转移到另一家机构的形式出现。一家北美银行在分析各分支机构显著的业绩差别时发现了同样有力的证据，证明客户忠诚

6、度和价值创造之间存在联系——按钱包份额和客户保持率计，最佳和最差分行之间的差距达到50％以上。该银行的调查指出了业绩较好分行的显著特征：这些分行都能够通过高效解决问题，将关键时刻转为有利条件，都愿意置客户财务需求优先于自身销售重点。对银行忠诚度的增长直接转化为更高的客户钱包份额。欧洲银行的类似调查和分析表明，拥有愉悦体验和不良体验或者两种体验都有的客户之间的钱包份额相差20％。图3展示北美主要银行的某些销售团队的过分主动行为是如何产生消极的关键时刻并显著削弱公司声誉的。它从不同角度说明了同样的道理。零售商在20世纪90年代意识到

7、了这一现实。当时，很多零售商改变了自己的佣金结构、工资构成和销售人员培训，鼓励营造轻松的购物环境，因为新进入市场的业者为消费者提供了更加广泛的选择。考虑到关键时刻和钱包份额之间的显著联系，每个面向客户的公司都应该找出与自己行业相关的互动点。例如，航空公司约有30种潜在的服务互动，从订票，机票升级到办理登机手续和托运行李。所有这些环节都可能导致严重后果，最终使客户反水。只有少数一些互动能够提供积极时机，加强客户对航空公司忠诚度。对于面向大众市场客户的航空公司（例如西南航空公司）而言，这些积极时刻是通过个人在接听客户电话、解决问题或

8、提供机上服务时创造的。事实上，消费者认为西南航空是美国最好的航空公司，尽管他们不提供机上进餐或预先指定座位，甚至有时登机需要等待很长时间。服务商务旅客的航空公司（例如新加坡航空公司）必须在其它关键时刻——例如，通过快捷的订票和登机手续，以及飞行过程中的个人关怀来