陈启申：规范erp选型流程

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1、陈启申：规范ERP选型流程

2、第1企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、S等等，在自动控制和数据采集方面有DCS、质量管理方面有SPC等等；说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程。见图1。图1ERP在制造业信息化中的位置企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息化的需求是不同的，因此必须

3、根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题，作为企业信息化的切入点。企业在制订长远经营战略规划时，应当置身于全球竞争的环境下，同国内、国外竞争对手的关键业绩指标（keyperformanceindicator，KPI）对比，分析形成差距的原因，选定主攻目标。不能满足现状、自我陶醉，一定要“高标准定位（benchmarking）”。如何将企业的经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的分析方法加以说明。一个企业发现它的销售利润率与同行业中的排头兵或竞争对手相比，相距甚远。由于消

4、耗大、利润低，影响到企业的可持续发展；必须在短期内改变这种状态。首先要先做企业管理诊断，分析造成销售利润率低的原因，通常可以采用“鱼刺法”，刨根问底、逐层剖析，找出最深层次的根源。见图2。图2造成销售利润率低的鱼刺法分析销售利润率低的原因可以归纳为“销售量小”和“成本高”两大类，每一类又可以进一步分解为各种原因，其中有技术问题，有管理问题。粗线条的方框是可以通过实施ERP系统解决的因素，但不是全部；说明ERP虽然是不可少的，但不是万能的。要对各种制约因素影响力的大小估计百分比（见图中的％标注），予以量化，分清轻

5、重缓急。在诊断之后，下一步要建立企业的战略目标。如果战略目标是希望在3年内把销售利润率提高30％，就要在增加销售额和降低成本两方面采取措施，同时要缩短货款回收时间。见图3中的‘措施’。图3企业战略与信息战略假定企业已经实施了CAD和PDM系统，但是，单靠企业自身的力量仍然不能开发出高附加值的产品，就要联合其他合作伙伴搞合作开发，在这一方面需要协同产品商务（CPC）的支持。为了缩短产品上市时间，还需要联合另一些制造业的合作伙伴，搞网络制造和协同商务，需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戏，需要ER

6、P系统支持。而缩短货款回收期，要掌握客户的信息，管理好客户关系，需要CRM和ERP。每一种措施对实现期望值的影响力是不同的，同样要估计百分数，予以量化。以上各个方面尽管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的产品研发相比，实现企业战略期望值却不一定占很高比例；要把握上ERP的时机，这是决策时要注意的。现在，需要CIO来决策了，是先上CPC，还是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投资，进度又如何配合；CPC同ERP又如何集成以及一系列的技术问题，都将成为选型时要考虑的原则问题。在选型过程中，就是要通过这

7、种实实在在的分析工作，把企业的战略决策转换到信息化战略，使信息化战略建立在牢固的企业战略基础上。这里仅仅举了一个增加销售利润率的战略目标，如果企业的经营战略有多个目标，就要分清轻重缓急，排列各个目标的优先级。确定优先级又有各种决策原则，例如以为企业带来效益的大小为准，或以投资大小、实施的难易程度等为准。然后逐个分析各个目标需要什么信息技术的支持，再进一步制订信息化战略。选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。绝对不能用“为信息化而信息化”，“管理业务数字化”“搭建一个信息平

8、台”等等单纯技术观念来设定信息化的目标，这是选型工作的大忌，会误入迷途，导致无果而终。这里仅仅探讨信息化管理的战略需求，或宏观需求。就是说，企业最迫切的管理问题是不是可以通过上ERP能够解决的，如果不是，就不要急于上ERP系统。如果是，要根据企业自身的条件，确定上ERP系统的时机。在软件选型前，作为战术或微观分析，还必须进行业务流程分析和信息流程分析。举一个处理销售问题的例子。在手工管理情况下，一个在外地联系客户的销售业务员，遇到客户询问时，只能通过同本部联系，效率低下往往错失良机（见图4）。采用信息化管理系统

9、后，加上对业务员的授权机制，流程变化了（见图5）。可能这个例子太简化了，企业可以有各种问题和理想的解决方案，把理想的流程描绘出来，作为同咨询公司或软件公司洽谈的依据，经过双方协商确认，作为ERP项目定义的内容，也是项目交付验收的标准。图4手工管理的流程图5信息化管理的流程我们提倡ERP系统选型要遵守“知己知彼原则”，所谓“知己”就是在理解ERP系统的基础上，通过企业管理诊断和需求分析明