系统集成内控流程

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1、系统集成内控流程一、业务流程范围：适用于本公司对外的项目实施类项目2、所涉及的部门范围：先特网络公司二.控制目标：（一）确保项目如期完工；（二）避免施工过程中的安全事故、质量事故；（三）项目完工后，及时与建设方办理竣工结算手续；（四）确保项目资料准确、完整。三、风险识别：（一）未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚；（二）项目不能如期完工或者不能按照建设方要求完工；（三）施工中可能发生的安全事故、质量事故的风险；（四）项目完工后，未及时与建设方办理竣工结算、移交手续；（五）项目资料不完整，可能造成项目管理过程可追溯性降低；（六）其他不符合有关财务准则

2、的处理。四、流程图：五、项目流程控制点描述：编号控制点描述责任部门或责任人对应风险控制点文档控制点测试方法控制级别1首次客户拜访1.1合同签订后，在三个工作日内，对客户方项目主管或项目负责人进行拜访。外地项目不能到现场进行拜访的，可进行电话拜访，并做好拜访记录。事业部经理项目经理项目实施前，如不进行客户拜访，不能深入了解客户需求及项目实施有关情况，影响后续项目的正常实施。《首次客户拜访记录》（内部文档）检查控制点文档A1.2首次客户拜访结束，进行现场查勘后，需要进行设计技术交底的项目，产品方案部要对技术中心进行设计技术交底（需要进行施工技术交底的项目在招标过程中完成）。公司级项目必须

3、召开技术交流会做详细设计说明。设计项目师项目经理项目开工前，技术交底不彻底或不进行技术交底，造成无法更好的控制质量，达不到规范要求或客户要求《设计技术交底》（内部文档）需要进行设计技术交底的项目由产品及方案部发起完成技术交底工作A2项目经理申请及项目概算编制2.1由项目经理编制《项目经理申请书》，技术中心负责人审核。事业部经理、技术中心门负责人、客户经理、项目经理共同编制《项目概算》。事业部经理技术中心门负责人项目经理客户经理在项目项目实施中对资金不进行限额管理，无法控制投资支出，不能有效使用项目资金，给公司造成损失《项目概算》（内部文档）《项目经理申请书》（内部文档）检查控制点文档

4、B3项目立项编制及审批3.13.1.1项目项目秘书不经相关领导审批，无法保证立项报告的合理性、无法保证其具有可执行性。《项目经理申请书》（内部文档）检查控制点文档B秘书发起《项目经理申请书》及《项目概《项目经理目标责任书》《项目立项报告》评审。3.1.2评审流程：依次由客户经理、售后部经理、技术中心经理、事业部经理、主管副总、总经办、财务总监、总经理审核。及《项目概算》（内部文档《项目经理目标责任书》（内部文档）《项目立项报告》（内部文档）；是否发起流程，流程是否按照评审流程进行审批4施工组织计划编制及审批4.1《项目概算》审批通过后，即可进入采购流程。需要现场施工的项目要进行现场查

5、勘（施工地点如有客户资产需登记）。技术中心门负责人项目经理设计项目师采购人员1.不了解施工现场的实际情况，导致不能为进入施工阶段做好准备工作2.如果不将客户财产进行必要的管理，可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行。3.如不编制施工组织计划，无法指导项目施工，无法改善和提高项目项目管理水平《项目查勘报告》检查《项目概算》在财务系统是否审批通过，针对需现场施工的项目，检查控制点文档B4.2项目经理编制《资金计划表》，提交技术中心门，技术中心根据资源使用情况及管理权限，针对资源使用计划、项目工期及成本控制等（商务、财务等）与各部门予以确认。项目经理设计项目师采购人员财务部技术中心门负责

6、人《资金计划表》（内部文档）检查控制点文档B4.3需跨部门协调资源的项目，由事业部提出申请，由协助部门协助完成。技术中心门负责人项目经理《工作联络单》（内部文档）针对需跨部门协调资源的项目，检查控制点文档B5开工5.1向客户递交《开工报告》，并得到甲方的书面确认。项目经理《开工报告》针对开工项目检查控制点文档A开工前如不与客户确定具体开工时间，或者客户不能及时解决不具备开工条件的问题，则项目不能按期开工。6项目实施管理6.1项目经理在异地收到货物时，依据材料员提供的货物签收单在收到货物（本地三天，异地一周内），将经项目经理确认后的“货物签收单”及项目文档中要求的客户设备清单以传真或邮

7、寄形式返至材料员项目经理项目组成员1.对异地货物进行控制，确保所货物符合规定要求2.项目实施过程中，如不加强施工过程管理，项目质量得不到保障，造成客户不满意《材料（设备）交接单》检查控制点文档B6.2项目经理（或项目经理委托人）每周定期向公司汇报项目情况，形成《项目周报》，向公司提交。项目经理项目组成员《项目周报》（内部文档）检查控制点文档B6.3项目进度至60%以上时，由项目经理向甲方项目主管或项目负责人汇报项目进展及评估情况，并向相关方提交《中期客户拜