浅谈it项目范围管理

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1、浅谈IT项目范围管理盯66浅谈IT项0范围管理王雪峰杭州创业软件有限公司杭州310012摘耍:本文根据作者在IT软件企业多年的工作经验，就IT项目范围管理的重要性,范围管理对整个项A成败的影响，以及如何做好IT项0范围管理确保项0成功进行了介绍和总结.关键词:项目管理范围管理1T根据调查，目前W内各种IT项目的失败率非常高.GartnerGroup在2001年对（（财富500强企业开展了一次调査，结果显示IT项0中冇72%以上是失败的.根据国内最近的一些统计，如果按照项目成功的严格标准来衡量，超过

2、90%的IT项A最终都是不成功的.出现这样的情况固然和很多因素冇关，但是其中一个很重要的原因就是没有重视项目的范围管理.1项目范围管理什么是项R范围管理呢?项R范围的概念包含了两个方面的内容，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作.在确定范围吋首先要确定最终产生的是什么，即产品范围，它具有哪些可清晰界定的特性.需耍注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字，图表或某种标准，能被项0参与人理解，绝不能含含糊

3、糊，摸棱两可.在此基础之卜冰能进一步明确需耍做什么工作，即项A范围管理才能产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围.从项目范围管理的定义我们可以看到，项目范围管理是一切项目管理的基础，因为它确定了完成项目需要做些什么，不需要做些什么.没有确定项0范围，就允法界定需要完成哪些工作，更不用说进行项目的进度，质量，成本，风险等管理了.2IT项目范围管理的重要性在现实的项目管理中，可以看到很多因为项目范围管理不到位而导致项曰失败的例子.我们可以看卜面一个例子：1992年我国某大型企业决定建造一座38

4、层大厦，预计投资2{L元，==[=期两年.半年后该公司决定改为54层.后来又因为同省另外一个城市计划建造63层全国最高的建筑，为了使该大厦成为企业所在城市的标志性建筑，该企业又改为建造64层.1994年，有人认为”64"不吉利，遂改为70层，投资增加到12亿元.1996年，该大厦完成基础工程，但这时由于该企业己将大量资金转到别的行业，而且投资失败了，大厦资金告急，公司发生财务危机.1997年，因为大厦未能如期完上，购买者要求退款，大厦停工，最终导致该公司名存实亡.这个例了j是项円范围设置太大的典型

5、表现，一个不切实际的项目一一日标大大超过了自身能力却又要求及吋完成，是造成项0失败的一个重要原.虽然在IT项円管理中能很少出现像上而例子中提到的那样严重的后果，但是因为项口范围管理导致的各种问题的情7兄己经屡见不鲜.比方说rr项目管理中最容易出现的范围蔓延现象，…般项目经理都比较容易意识到大的范围改变，从而及时采取措施，但是对于，J，的改变却很少能有这么敏感.这种I青况下经常出现？种趋势，在项目进行过程中，不断添加额外的工作而并不经过-f〜〜m的考虑.当项目接受了1太多小的变化之后，所有这些小的变

6、化结合在?起时，项目/h，〜JT1.才意识到需要做的额外一丁=作太多，但是这个时候采取措施己经为时过晚_『，超出预算，延误上期已在所难免.出现这样的情况往往和项0管理中的一些嵌区有一定关系，通常人家都说”客户是上帝”,以致项目小组就把客户当成了真的”上帝”，缺乏说”不"的勇气，一开始就难以平等地交流，以至f有求必应，甚至为了时好用户而去做一些额外的丁作或者n镀金’’工程.这实际I-.#H项日范围管理中反复强调的项R范是”项目所包含的工作，且仪限_f项0所包含的工作’’是有很大入的.从这里我们可以看

7、出来，项目范围管理是影响项H成功的重耍因素.范围管理的重要性还体现在另外一个方面，即项目范围管理是时『tu，成本，风险等的管理基础.我们知道影响项IL1成败有四个相互制约的条件，即范围，时间，成本和质量.但对于一个企业的正式项目，满足客户要求是基本目标，在这个前提下，项0的质量是很难偷工减料的，牺牲质量的结果，轻的是收不回款，严重的是失去用户，最致命的是对整个公司形象的影响.所以在质量要求不可能有太大变更的前提下，范围的s〜,hn将直接导致工期的延长，而往实际项目执行过程中，项口工期的延长将直接导

8、致项目成本的增加.事实上，如果没有确定项U的范围，或者项E1范围不在控制之内，实际I二根本没有办法做出可靠的项目计划和项目预算.另外，对于rr项目来说，往往用户前期对整个项目范围并没有清晰的了解，如何才能够很好地做好项目管理?只有帮助客户理清他们真正需耍的需求，做到优先排序，才会为项目后续的开展提供坚实的基础;反过來，如果没有做好这个工作，则可能会对整个项目带来很大的影响.所以我们说范围管理确实是做好项目管理的第步，也是最关键的一步.3IT项0范围管理的难点首先，对十IT项目来说,