如何成为卓越的管理者

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1、如何成为卓越的管理者序：追求卓越的基本要素汤姆·彼得斯（ThomasPeters）和罗伯特·沃特曼（RobertH.Waterman）在合著的《追求卓越》中总结了成功公司（有创新精神的优秀企业）的八大特点。1．崇尚行动：在采取行动之前它们也会进行分析，但不会被那些现象蒙蔽。它们的行动原则是：先做、再修改，然后再尝试。2．贴近顾客：从顾客身上学习。它们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品――不但能用，而且还用得很舒服。具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。3．自主创新：这类企业总是通过组织的力量培养领导者和创新

2、人才。它们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。4．以人促产：尊重个人，人人参与，每个人都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。5．价值驱动：IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”6．不离本行：优秀公司的产品几乎都沿着它们所熟悉的方面扩展，很少进入它们未知的领域。7．精兵简政：这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构。它们的组织形式和系统简单明了，上层管理人员尤其少。8．宽严并济：自主权下放到基层，但重要问题实行严格的中心控制。第一部分员工—卓越的动力课程第二部分追求卓越的战略

3、第三部分追求卓越的技能第四部分展望日程第一部分员工—卓越的动力第二部分追求卓越的战略第三部分追求卓越的技能第四部分展望第一部分：员工—卓越的动力关键问题第一章企业文化企业文化的定义：企业文化是能影响企业全体雇员思想和行为的价值准则和信仰。第二章员工敬业精神每一位雇员对经营原则清楚并受其鼓舞吗？如果因为坚持这些原则而处于不利地位，你还会坚持吗？你的价值标准和信仰能使你对顾客的需求尽快做出相应反应并能不断改进吗？你真的认为应该满足利益相关者的需求吗？你心目中的组织是什么样的？同当今现实的组织相比有无差别？第一部分：员工—卓越的动力如何创造追求卓越的企业文化？第一章企业文化第二章员

4、工敬业精神界定卓越界定价值准则和组织目的赢得员工的真心支持持之以恒第一部分：员工—卓越的动力企业文化的“十不要”第一章企业文化第二章员工敬业精神不要认为企业文化只针对管理层；不要把企业使命束之高阁；不要虚伪；不要失去耐心；不要保留对顾客有敌意的员工；不要忘记你的利益相关者；不要在排除顾客驱动目的下思考；不要回避变化；不要认为价值只适用于教堂；不要自鸣得意。第一部分：员工—卓越的动力关键问题第一章企业文化第二章员工敬业精神定义：雇员为获得组织目标而做出努力，包括激励（使员工更有效工作的行为）和自我激励或授权（使员工自我激励）。你的雇员直接参与并制定影响他们工作的重要决策吗？他们

5、具有干好工作的知识吗？管理层和员工之间的双向沟通是尽可能有效的吗？在你的组织里，员工对未来感到振奋吗？你在制定新的战略时，考虑员工的需求吗？第一部分：员工—卓越的动力如何创造履行敬业精神的员工？第一章企业文化第二章员工敬业精神与组织息息相关：目标明确（员工必须了解工作目标，并了解他们同实现组织目标之间的联系。），道德情感（必须激发雇员相信组织的道德目标），强调管理者与普通员工的共同利益，与努力相关联的奖励。不断地满足需要认可雇员的权利参与通过授权产生的责任高质量招聘、教育培训造就优秀的人力资源相互尊重和信任：平等待人（机会均等、按业绩晋升、管理层和雇员之间各种条件的和谐），受

6、尊敬的上级，完美的程序。让工作充满乐趣：友谊和团体，团队精神，个人挑战和激励，乐趣和幽默，工作设计，工作和休息的均衡。报酬及其他经济利益雇佣保障消除官僚组织结构打开沟通和信息渠道关怀和咨询保健计划第一部分：员工—卓越的动力敬业精神的“十不要”第一章企业文化第二章员工敬业精神不要忘记你的雇员是有情感的人；不要忽视员工――倾听他们的意见；不要性别歧视和种族歧视；不要不自觉地指责员工；不要低估员工的潜力；不要不坦率；不要依赖你的权威地位；不要认为“我们”有一套规章，“他们”有另一套规章；不要打破心目中的奖励和努力之间的联系；不要忘记这个等式：绩效＝能力×努力（激励）×外部因素（如：

7、资源）日程第一部分员工—卓越的动力第二部分追求卓越的战略第三部分追求卓越的技能第四部分展望第二部分：追求卓越的战略关键问题第三章公司战略定义：公司战略是使决策影响到整个组织以取得现在和未来顾客的完全满意。它区别于其他两个层次的战略：事业战略（涉及组织的特殊单位），职能战略（营销、人力资源和财务等不同的职能部门如何有助于公司战略和事业战略）第四章领导与管理第五章顾客至上第六章全面质量第七章创新第八章道德与社会责任第九章全球经营第十章组织变革第十一章学习型组织第十二章企业变革第十三章财务管理你制定的战略能给