用人之道：用人所短

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1、用人之道：用人所短用人是一门科学，更是一门艺术。在中国历史上，用人理论十分丰富，但对于用人所短观点并不多见。一、中国传统用人之道1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事贤主劳于求贤，而逸于治事。这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。如果一个管理人员花很多时间用于管理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。贤主劳于求贤，而逸于治事是用人的总则。2．用人阶段性：治平尚德行，有事赏功能治平尚德行，有事赏功能，是由三国时期曹操提出。曹操认为，在天下太平的时候，可以把道德标准放在前面，慢慢

2、地去寻找那些德才兼备的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人才的时候，这个时候奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。3．用人基本原则：用人所长用人所长是很多人所认可的用人理论，唐太宗其《帝范•审官第四》中对用人之道有如下描述：智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。这是典型的用人所长理论。古代对用人所长还有很多描述，诸如：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟、闻道有先后，术业有专攻、武可安邦，文可治国、行行出状元等。二、如何看待用人所短用人的基本原则是用人所长，从而发挥人的长处，达到组织人

3、力资源优化配置。任何管理都存在例外，包括用人。某大企业A集团一位高层领导，提出这样一个观点：有的时候，也要用人所短。管理需要有原则，那是科学性。但管理也需要艺术，那就是例外。对于A集团用人，可以看出，A集团领导培养人才的用心良苦，通过重要平台让关键人才尽快弥补自己的短板，从而更加全面，提升整体综合素质。那么，如何看待用人所短呢？用人所短需要慎用，更需要少用。毕竟，这不是常规管理原则。历史上，用人所短并不无先例，但一般都是失败案例。著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。马谡是一个谋略家、战略家，但不是一个很好的执行者、战术家。诸葛亮在街亭重要的战

4、役中，启用马谡，其实在用其所短。对于诸葛亮而言，街亭如此重要战役，应该明白如何用人。更好的搭配应该是是关兴当主帅，马谡当副帅。历史事实恰恰相反，结果酿成悲剧。三、用人所短的理论依据美国领导力专家杰克•曾格针对6000多名领导人的优势和弱势进行研究，发现领导人可以划分为大体数量相等的三组：第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。将那些严重弱势称之为致命缺陷。对于这一组的领导人来说，在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性达到18%。第二组是既无明显也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数的1/3。从整体来看，此组领导人的

5、领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人生大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。杰克•曾格依据以上三组情况分析指出：在领导整体效能方面有致命缺陷的领导人必然会阻拦其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势

6、以及改进弱势之上。不难看出，假如领导者存在某些致命缺陷的话，领导人就需要努力改进自己的弱势，不能置之不理。否则，在自身存在致命缺陷的时候，还关注自身发展优势，基本在做无用功。只有领导人弥补了自身短板，才有可能提高领导人的整体领导效能，促进个人良性发展。四、什么时候用人所短那么，在用人的时候，什么时候适合用人所短呢？这需要满足三个条件。一是这个岗位不至于影响全局。这很关键。一个企业，一个战役，如果关系到企业的兴衰成败，千万不能用人所短。同样，对于一个部门，关键岗位工作，在重要又紧急的情况下，不要用人所短，毕竟，用人所短不容易出成绩，也容易出错误，直接后

7、果是主管用人不当，业绩不佳。二是以培养人才为目的。实践出真知。只有通过实践，才能让人才快速成长。要实践，就需要平台。平台是企业最宝贵的资源，也是一个人能否快速成长的机会。对于企业而言，培养关键人才要知道人才的短板，更需要予以培养锻炼的平台。此时，安排一些岗位不是关系全局，但又能培养人才短板的。比如书记和副总经理、副厂长等副职职务。三是所短应有所长来弥补。在组织中，人面各异，能力也有所长也有所短。此时，为了能够培养更加全面人才，提高组织绩效，就需要提供平台。那么，所短必需要有所长来弥补。假如A在沟通方面比较欠缺，担任副总经理，而总经理在这方面比较擅长，

8、那么，团队就没有明显的短板，也可以很好的传达团队整体思想。