用人之短就是用人之长

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1、用人之短就是用人之长对企业特别有感情且工作中特别耐压的管理者，在改革中突然推卸责任：到底是压力太大造成的断裂，还是在关键时刻特别想承担某些责任的表现？如果是前者，改革还有支持者吗，没有支持者的改革能成功吗？如果是后者，怎么会以推卸责任的形式出现？此时做出判断的关键就是经典案例故事发生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年历史，一个重要原因就是让员工习惯于公司作出的各种主动调整即变化。2008年金融危机公司持续做了一系列的主动调整，之后于2010年又开始更大的、更深刻的变革：包括更换总经理、大面积调整运营的结构和流程以及强力推进

2、BU改革（以产品和客户为核心，重新布局企业的各个部门：比如将人力资源部的人手分别指派到不同的BU单元中）。为帮助大家形成某些预感和预见，在深刻变革之前企业做了很多的铺垫，但在变革过程中大家感受到的力度和对自身工作的冲击，还是非常大的。比如：绝大多数管理者处在超时工作的状态中；部门内和部门间的流程和制度在不断变化；各种各样的新老问题频发；当天与总经理确定的谈话都会被多次通知不得不延后因此大家都处在高度焦虑之中，不知道下一分钟会发生什么，会被通知什么。自己当然也不例外。不仅非常疲惫，而且要随时面对各种意外，比如骨干的突然离职。在自

3、己特别需要帮助和理解的情况下，公司高管的王先生突然闯到HR办公室提出了一个惊人的要求。他以人员流动过快，特别是骨干的流失，会对已经承受巨大压力的改革造成更严重的损失为由，提出要全面提拔他的下属的要求。老实讲，在第一时间听到这样的要求心里很难过，因为知道这样做于事无补。对自己造成更大冲击的是，王先生是自己在公司中最信赖的、和自己性格很接近的人。过去在不同问题上给过自己支持和声援，自己曾希望在当下的困境中得到王先生的帮助，没想到得到的却是更大的压力。虽然当时自己也不知道接下来该做什么能改变他的这个惊人要求，但基于双方的互信就和他谈

4、起了公司的现状。发现他的状态不仅是超时工作而且是长时间失眠，甚至曾经在1小时内收到老板的6封EMAIL，几乎每天都有一种迷茫的感觉于是自己就开始努力寻求和他达成共识的可能。从他对企业的感情，从大多数管理者面对的困境，从怎样提拔下属，怎样引导下属才能留住他们并使他们得到发展等不同的角度交换了意见。经过长时间的沟通，终于达成了让双方都很振奋的共识：人力资源部和他一起去逐一约谈下属，帮助他们缓解焦虑的情绪，重新定义工作的重点并努力形成新的标准：企业深刻变革中的骨干到底意味着什么？需要思考什么？需要干什么？需要在公开和私下场合说些什么

5、？在大背景中审视自己要想有效应对和解决问题，首先要弄清楚发生了什么。要弄清楚发生了什么就必须找准背景。只有这样才能更好地控制情绪，想出对策。用更加通俗的方式表述的话就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是看清背景，找准问题，其次是直面感受，尽可能保持积极的态度，努力避免消极的态度。也就是愿不愿、能不能再多看几步。怎样完成看清背景，找准问题的概括呢？改革中遇到阻力是再正常不过的事情，值得注意的是在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情。如果改革的阻力大到连对企业有深厚感情的骨干也参与其中的话，夭折的

6、可能性就在迅速提高。面对在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情，不论真假都需要首先寻找对方可能有的建设性的动机。因为匪夷所思的事情是突然做出，所以对方还处在犹豫状态中的可能性就比较大，这就意味着自己积极的尝试很可能会有良好的回馈。第3页如何在愿不愿、能不能再多看几步中看清楚自己的情绪呢？在自己已经很委屈时再受到压力，在压力已经很大再遭遇难以处理的问题时，大多数人的情绪都容易失控。一旦情绪失控就会丧失判断自己是否在思考的能力不再愿意完成客观的思考加之陷入对抗的情绪之中，接下来发生什么样的情况都属于很可能是

7、违背初衷的结果请注意：从造成这些违背初衷的事情的另一方来看，谁在制造问题的判断会完全不一样。更重要的是：自己在压力和情绪中所做的一系列事情，因为不是思考的结果，所以给对方留下的印象恐怕只能是进一步对立的情绪。已经很委屈了，还要面对压力，此时的自己该怎样做？已经因为压力而焦虑后再被要求做更复杂的事情，又该如何应对？自己的体会是在大背景下，相对完整地审视对方，努力寻找可能的积极因素只要自己率先肯定对方某些建设性的动机，情况就会迅速向好的方向转化。在变化中把握规律变化无处不在。一个人的成功或失败往往取决于在意外面前能否采取正确的应对

8、方式。具体可以拆分为3个部分：是否先努力摆脱难受的状态、能否准确把握关键的操作、是否善于总结规律。首先，能不能让自己先摆脱难受的状态，取决于关键的评价，也就是对自己感受的评价。相信任何一个人处在经典案例的状态中都会难受：跟自己性格很接近，对企业非常有感情，工作中非常抗压，经常