带好团队拿结果学习大纲

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1、带好团队拿结果两个收获：l若想成为一名中层领导，学习中层领导的原则、理念、方法及工具；l若不想当领导，做一个好员工，如何跟中层领导做好工作上的配合，形成团队合力以上两者，对个人成长而言都有好处对老总而言，支持中层工作，创造工作环境与氛围；要求中层第一、二讲战略的执行官——为业绩而战一、企业面临的人才问题1.少优秀的中层领导；2.优秀员工无法培养成中层管理者；因为，对员工而言，遇到的都是“事”，而中层遇到的是“人”。从员工到中层需要角色的转变。二、中层在公司的定位：——是公司的中流砥柱；——是公司的脊梁名言

2、：没有强大的中层，不会有强大的团队；没有强大的团队，就不会有强大的公司三、几个定义领导——能够带领下属完成目标的人就是领导；领导力——能够带领下属完成目标的能力；中层领导力——能够带领部门下属完成公司战略目标的能力；6.考验中层领导的标准：能否聚焦公司战略，带领团队完成目标；四、中层领导应该扮演的八大角色1.战略执行官——为业绩而战；2.部门指挥官——让下属去完成目标；3.业务检查官——70%的时间花在检查上；4.管理创新者——创造性地工作；5.团队教练员——培养出无数优秀的你；6.部门协作者——配合别人

3、工作，就是本职工作；7.制度的执法官——公正与正义的化身；8.文化传承者——公司生命因你而延续。五、战略的执行官——为业绩而战1.管理者一个重要目标：培养下属，培养团队，提高他们的胜任工作的能力；2.一个最好的中层应该能站在全局性的、战略性的角度思考问题。7所以，执行官的第一个要素——战略观，全局观1.执行官的素质：1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略；2）用一句话讲出公司今年的战略重点；3）完成业绩目标就是对战略的最好支持；4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始l做流程有两种情况1.经常出现相

4、同的错误；2.现在遇到的问题，部门之间接口做得不好。2.公司战略制定的四大方面1）竞争战略——新产品研发、新技术、新工艺、新市场、新工业园建设、新商业模式如赢利模式、区域市场规划；2）人力资源——中层领导培养计划、员工培养计划、人才结构、胜任力结构、关键人才的流失率等；从员工的招聘、录用、培训、考核、薪酬设计等等l员工关系管理l不能让下属赚钱的中层，就不是好中层。3）运营机制——建立何种制度、完成何样的规范、做好何样流程、训练员工能按标准去执行。4）文化建设3.中层经理的管理指标1）团队的胜任力；2）制度

5、建设的达标率。4.执行官的评价标准——拿结果说话1）决策之前百分之百地讨论，决策之后百分之百地执行；2）中层执行的两大依据；（1）工作计划；（2）职责。l指标有两类Ⅰ——业务指标——与钱有关的指标；Ⅱ——与制度、人员管理相关系的指标。5.执行官的执行1）百分之百的沟通，更要百分之百地执行；71）及时、准确、完整地传达公司的战略计划；2）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解注：不理解不执行——此话是错误的3）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。第三讲，部门的指挥之情——让下属完成目标（上）言

6、外之义：不是你自己去完成目标——与超级员工的关系l领导者如何指挥团队：1）目标管理；2）分析客户；3）找措施；4）布置训练。l指挥官如何组建团队：——做团队，不做团伙1）是当领导，不是当“老大”；用公司的价值观统一大家的思想，用你良好道德去影响你的团队，用相互合作的方式，建立共同的成长机制。然后帮助你的团队，提升他们终身就业的能力，拿到他们的业绩，让员工挣到他们想挣的钱，且让员工实现他们的职业目标；2）要么不用，要么培养；3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人；4）让下属动起来——想当好指挥官，你要有鼓励

7、、动员员工启动的能力讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自做？什么我带下属干？什么事情完全交给下属干？第四讲部门的指挥官——让下属完成目标（下）如何做好指挥官：1.定计划、定结果（做什么，标准是什么）；2.给方法、给资源（多支招、建议、示范）；3.讲意义、做动员；上一线，4.做督战（第一次做，要去现场）人们愿作对他有意义的事情指挥官如何不当“救火员”1.计划内的事情，按计划办；2.突发的事件，按预案办；3.交办的事情，穿插着办既要保证自己主要的结果不要丢失，不忘领导交待的工作也不出现问题4.下一步的事

8、情，提前办；第五讲业务的检查官——70%的时间做检查（上）检查是管理的一个核心管理岗位两大职能：1.服务职能；2.检查监督。7注意：1.面子与职责；2.检查官要有好的心态检查官的心态：l人性有弱点，需要被提醒；l不是领导让我检查，是我的职责让我检查；l过程控制得好，结果必然好；l检查的意义：防止来不及，不是处罚；l检查别人可以改进自己如果强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视——IBM前总裁路易斯.郭士纳检查官的原则1.