房地产企业成本控制策略

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1、目录摘要2前言31以利润为基准42近年来房价过高的原因分析42.1影响住房供给的因素分析42.2影响住房需求的因素分析63以品牌为目标104提高开发规模,讲究规模效益105全局成本策略116、重视开发过程中容易被忽视的重要环节11结论12参考文献125.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransport

2、system,thusprotectingtheregionalpositionandachieve摘要房地产企业的成本决定因素错综复杂，传统的观点是以项目为核算单位，根据所在的城市地域（不同地区的劳动力成本和材料成本是不同的），项目定位（市场定位即目标客户所在的阶层越高，其产品要求就越高，其成本就越大），产品功能，项目规模（一般来说，规模越大，成本越低，但规模越大，其变化风险和管理费用就越高），开发周期和管理人员素质，关键是人的因素等来综合审视项目的成本。本论文跳出传统的成本控制框架，以振华集团房产开发总公司为例，从宏观角度公司运作体系方面，更系统地分析如何控制成本费用，并运用全程成本

3、控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。关键词：房地产开发企业成本成本控制前言当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment

4、,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了企业利润最大化的途径；另一方面，房地产企业运营需要大量的现金流作为保障，但由于政策方面的原因，房地产商的融资能力不断下降，因此成本成为目前房地产开发企业唯一可控制的因素。在目前的金融危机的艰难时刻

5、，企业要想渡过金融危机，赢得更大发展，必须要从开发流程的前期开始，注重产品的定位，加强产品的成本控制，努力使自己的产品成本低于对手，从而达到扩大市场，增加利润源，取得竞争优势的目的，因此，在竞争中如何正确的进行成本控制，是每个房地产开发企业面临的重大课题。本论文引入时下新兴的全程成本控制的战略思想，采用宏观分析与微观（案例）论证的方式，重点通过对投资决策、设计、招投标、采购管理和工程管理等几个关键环节的成本控制，来探求降低企业成本的途径。房地产发展到今天已经进入细节竞争的阶段，成本控制也是细节功夫，谁在细节方面谁做的好，谁就能取得更大成功，赢得危机后的春天。房地产企业成本控制策略房地产开

6、发周期一般都要跨度几年,有些成本往往在工程决算或销售时才能度量，而且房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言,该投入的成本没有投入或投入不足，都会影响销售利润和品牌价值,不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了，也不会产生利润和品牌贡献,只能是成本损失。以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用,具体实践中需要找到适合房地产开发企业的成本控制策略才行。1以利润为基准利润是商业活动中永恒不变的中心,房地产开发企业也不例外,在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标

7、准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言,利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出,5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-f