民企内外“突围”

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1、民企内外“突围”很多民企感叹他们失去了很多本地化竞争优势，包括所谓廉价的劳动力、深刻理解本地客户和本土化的自建销售网络。2004年年底，在南京举行的“民企创业创新之路”报告会上，一德企业集团ceo陈俊关于民营企业亟待转型的一番话，听来让人嘘唏不已。陈俊在江湖闯荡整10年，还是刚刚组建的“江苏投资联盟”六巨头之一。他说，他的企业经过十年发展，他最担心眼下正是“十年之坎”可能对民企带来的致命打击。他“把自己关在屋子里反思，不再热衷和领导照相及出席各种宴会，用一年时间思考企业转型这件危险的事情。”陈俊说自己的10年一直处于高度恐惧之中，戒掉了个人爱好，牺牲了个人时间

2、，生怕一点点疏忽，怕企业衰落就像怕死一样。他的问题也是中国民营企业共同的烦恼。过去20年，中国民企浸润在“需求*”中。但是中国已经进入饱和经济和成熟市场，*性增长再也不会回来了，企业进入全面竞争时代。从做好买卖到做好项目，再到做好企业，民企的战略定位不得不经历巨大变迁。破解“私”字之痛不久前，中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组对浙江、广东、四川、吉林和湖北等五省规模以上民营企业竞争力状况进行了大范围问卷调查以及实地调研。在受调查企业的产权形式中，有限责任公司的比重占到样本企业总数的77.99%，但同时，有61.82%的企业承认本企业本质上仍是家族企业，有7

3、2.6%的企业业主及家族成员共同拥有的股权比重占90%以上。这就表明，目前中国大多数民营企业在本质上仍是家族控制型企业。loCalHOST许多民营企业，产权不明晰，制度不规范，家族式管理比较普遍，私营企业发展大都是从个体工商户演变过来的，投资者具有明显的血缘、亲缘、人缘特征，使企业的发展从一开始进入市场就具有家庭化、家族化倾向，财产难于分割，内部产权界限模糊，组织管理、决策家庭化。即使按《公司法》组建的公司，也还未实现由家庭型传统企业向现代企业体制转换，这种传统家庭企业封闭的产权结构、非制度化的管理机制对接wto的要求是不相适应的。因此，以“管理革命”为主要内

4、容的新一轮体制创新非常重要。这种家族集权式治理结构由于内部信任成本较低，有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理，因而在一定时期内能适应中国的国情和企业发展的实际。但从长期发展和进一步提升民营企业竞争力及其质量角度看，这种原始的企业产权形态和组织结构必将限制企业在更广的范围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。尤其入世之后，部分民营企业已经成长起来了，他们迫切需要具有跨国企业管理或其他从业经验的职业经理人的加盟以提升管理水平，帮助企业建立管理规范。但用友何经华的提前离开、中瑞和中驰外聘总裁上任不到三个月黯然离职等一系列民企职业经理人任职失败的事例，再次说明民企

5、和职业经理人之间如何建立良性合作关系是中国民企和职业经理人共同面临的一个问题。三年来，中国的民营企业围绕职业经理人的任用去留问题，上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开tcl；李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的sap；此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马……更有甚者，职业经理人触及法律：先是仰融出走，然后是杨斌被捕，再就是李经纬入狱。这么多的人物纷纷“落马”或“下马”，令人在扼腕叹息之余，心头浮起疑问：职业经理人到底怎么了？为什么中国的私营企业不接纳他们？

6、为什么有的人竟然身陷囹圄？与纷纷“落马”相对应的是，民营企业转而采用家族式管理；一旦老的创业者精力不济，就传位给自己的儿子。比如，鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理，徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任ceo，茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁……吴士宏与李汉生的出局极具代表性，有专家分析说，两者都是因缺乏合理正确的职业能力评估与工作分析从而导致角色错位以致失败的两个典型事件：由于成长环境所限，吴士宏与李汉生们所历练的只是外企的纵向管理。在

7、这种模式下，产品战略、广告策略都由海外总部来定，甚至广告版样都已经是设计好的，他们的天才只是体现在出类拔萃的执行。而当面临横面的资源整合以及全局战略把握时，我们遗憾地看到，他们的领导力只是源于手中的权力，心有余而力不足。混淆了管理与领导的区别，要求一位金牌经理人以企业家的方式思维与领导，这显然不是他们的特长所在，他们的真实价值就难以体现，他们的失败也就不足为奇。在这些事件后面所昭示的我国企业对知本认知的整体缺失与错误，应该引起我们深刻反思。应该说，中国经济持续了近20年的高速增长，掩盖了中国企业管理与经营水准事实上的整体低下，以及在这背后所深藏的职业经理人在中

8、国生存、成长所面临的诸多问题。这些深层